¿CÓMO FUNCIONA EL APROVISIONAMIENTO DE LITIO PARA LOS FABRICANTES DE AUTOMÓVILES?

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 13 Mar 2024 00:00:00 +0100

Los fabricantes de vehículos eléctricos pueden adquirir las baterías elaboradas por marcas especializadas (Panasonic, LG Energy Solutions, CATL, etc.), aunque algunos, como TESLA, han comenzado a instalar plantas propias que trabajan con la tecnología aportada por alguna de esas marcas.
La mayor parte de la extracción de litio bruto se realiza, a partir de mineral en Australia, y a partir de salmuera en Chile, pero el refinado para obtener el producto utilizable en las baterías se efectúa sobre todo en China, que actualmente representa más del 75% de la capacidad mundial de procesamiento. Hay propuestas para que se anime en los países desarrollados a instalar plantas para el refino del mineral de litio al hidróxido o carbonato necesario, pero no parece que se haya aun reaccionado en este sentido.
Desde 2020, cuando los precios del litio alcanzaron máximos históricos, han descendido hasta de 2023 y se han mantenido bajos en los primeros meses de 2024. Los precios de otros metales clave para baterías también han disminuido, sobre todo porque el crecimiento de las ventas de vehículos eléctricos ha caído en la mayoría de los mercados mundiales. Según prevén los analistas, los costes de las baterías de los vehículos eléctricos es muy posible que caigan un 40% entre 2022 y 2025 y ello acercaría sus precios a los vehículos de combustión interna, con el consiguiente aumento de la demanda.
No solamente el litio tuvo su máximo precio en los años 2020 o 2021, también lo hizo el cobalto que igualmente ha descendido desde entonces. Este producto, obtenido sobre todo en la República Democrática del Congo acarrea el estigma de una producción asociada al trabajo infantil y abuso de derechos humanos. Muchos VE tienen sus baterías de tipos con elevados contenidos de cobalto, aunque las investigaciones se enfocan a conseguir los mismos rendimientos aplicando variantes con manganeso y aluminio. Los tipos con fósforo (LFP) son vía esperanzadora para una mayor competitividad.

CHINA PUEDE CONVETIRSE EN EXPORTADORA LÍDER DE AUTOMÓVILES ELÉCTRICOS

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 06 Feb 2024 00:00:00 +0100

Tampoco había logrado con sus propios diseños abastecer ese mercado y no había sido capaz de desarrollar una marca competitiva de automóvil asequible y menos ser aceptados en los estándares de calidad-seguridad-emisiones occidentales: sus exportaciones habían sido irrelevantes.
Sin embargo, con la aparición de los vehículos eléctricos, el gigante asiático parece haber despertado de su letargo y, además de la ubicación de alguna marca occidental, como TESLA o VW, ha sido capaz de crear diseños propios que además de cubrir su demanda interna ha iniciado la conquista exterior: sus exportaciones de EV fueron de casi 500.000 en 2021, alcanzaron el millón en 2022 y superado el 60% de incremento en 2023, Japón, el mayor exportador de automóviles de todo tipo, se acercó a los 4 millones ese último año.
China comenzó con el siglo XXI su experiencia en el campo de vehículos híbridos o enchufables que pronto abandonó para centrarse en los puramente eléctricos: a ello le decidió su dominio de los productos componentes de las baterías de ion-litio, pero también el hecho de que la tecnología mecánica para fabricar el EV es diferente de la necesaria para los automóviles de combustión, aunque el entramado industrial de montaje y cadena de suministros es el mismo. A partir de 2007, China inició el camino que se apoyó entre 2009 y 2022 en importantes ayudas públicas y exención de impuestos que terminaron ese año, siendo sustituidas por una política crediticia: el mercado interior chino de EV absorbió en 2022 unos 6.000.000 de unidades.
La potencia constructiva de EV en China no solo puede suministrar la demanda interior, creciente pero controlada, sino que planifica volcarse en la exportación. Hasta ahora con un mercado mayoritario en el Sudeste asiático pero que se ve capaz de invadir Europa a corto plazo. Viendo que el problema puede estar precisamente en el transporte de los vehículos, por el coste de los fletes y por la imagen que unos buques que emiten abundantes gases de efecto invernadero dan a la carga transportada, los gigantes de la construcción como BYD o SAIC Motor pretenden formar una flota propia: el pasado enero, dos buques con 5.000 EV cada uno de esas compañías han zarpado de puertos chinos.

ACERÍA CON HIDRÓGENO: UNA PROPUESTA HECHA REALIDAD

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 26 Jul 2023 00:00:00 +0200

La última información de OVAKO Steel, subsidiaria de Sanyo Special Steel y miembro de Nippon Steel Corp., que ya había reducido, por simple electrificación de fusión y tratamientos térmicos, un 57% de las emisiones de CO2 entre 2015 and 2021, presenta cómo va culminando su proyecto de transformación mediante el hidrógeno, para los procesos de calentamiento hasta conseguir llevar actualmente ese nivel de reducción al 80% sobre los niveles de emisión de 2015.
El empleo de hidrógeno como sustituto del gas (LPG) para el calentamiento de los productos antes de los procesos de laminación y forja hace de OVAKO la primera acería del mundo en utilizarlo y su obtención a partir de electrolisis con electricidad renovable ha supuesto un importante esfuerzo conjunto de la industria sueca que culminará en 2030.
La planta utilizará un grupo de electrolizadores con una potencia total de 20 MW para generar los 3.500 m3 de hidrógeno necesarios y se prevé otro para una segunda planta de la misma compañía. En marzo de 2020 comenzaron las pruebas en el mundo para conformado del acero calentado sin combustibles fósiles, que exige llegar a los 1.200ºC, utilizando hidrógeno en lugar de GLP antes de ser procesado. Los ensayos realizados indicaron que el calentamiento con hidrógeno no afectaba negativamente a la calidad final del producto.
El sistema dispone de un pequeño depósito de almacenamiento intermedio que contiene unos 30 min. de producción de hidrógeno y la planta está diseñada para producirlo solamente cuando sea necesario, con un sistema de control inteligente capaz de regular la mezcla de hidrógeno y gas, dependiendo de las necesidades energéticas. Otro importante aspecto ha sido el de considerar la seguridad para la detección de cualquier tipo de fuga de hidrógeno y para ventilación de la planta. El oxígeno generado en la electrolisis también se utiliza en la oxicombustión del sistema de calentamiento.

LA INDUSTRIA DE PRODUCCIÓN DE MEDIOS PARA LA GENERACIÓN ELÉCTRICA “VERDE”

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 23 Feb 2023 00:00:00 +0100

Estos medios, algunos de ellos que al comenzar el siglo XXI se encontraban iniciando una andadura, incluso tecnológica, se encuentran en pleno desarrollo y con previsiones de suponer la base de inversión y empleo industrial en el futuro.
En sus previsiones la IEA estima que, para 2030, el valor de los equipos producidos en este campo, triplicarán el actual y los puestos de trabajo se habrán duplicado. Con dudas iniciales sobre la consideración de la generación nuclear por fisión como “verde”, es indudable que la situación energética mundial ha creado un momento crucial para la transición hacia energías limpias y las decisiones de cada país en formar parte de las cadenas de suministro para esos equipos, marcarán su futuro industrial.
En el informe se presenta el estado de esas cadenas de suministro, incluyendo la minería y elaboración de materiales, como litio, cobre, níquel, cobalto, etc., así como de la tecnología y fabricación de equipos clave. Existen niveles de concentración potencialmente arriesgados tanto para la fabricación de esos materiales como para las tecnologías que los utilizan.
Actualmente China domina la fabricación y el mercado de la mayoría de las tecnologías de energía limpia, y ha sido el mayor impulsor del descenso de precios en todas ellas. En lo que respecta a materiales, la República Democrática del Congo produce por sí sola el 70% del mineral de cobalto mundial y sólo tres países concentran más del 90% de la producción mundial del de litio. Pero es China quien procesa la mayor parte de esos minerales para obtener los productos utilizables y hace que sus costes sean muy vulnerables a incidentes y opciones políticas. En el caso de tecnologías de fabricación de equipos de generación, como los aerogeneradores, paneles solares, bombas de calor, baterías o electrolizadores, entre tres países suponen más del 70% de la capacidad mundial de fabricación, con China, de nuevo como el mayor de ellos.
En muchos países se han iniciado importantes inversiones para la creación de plantas industriales donde se fabriquen los medios para la obtención de energía limpia. Esta va a ser la base industrial más importante de su próximo futuro: todo retraso en la toma de decisiones en este sentido puede dejarles fuera de ese mercado.

REDUCCIÓN DE EMISIONES POR VEHÍCULOS PESADOS EN EUROPA

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 29 Dec 2022 00:00:00 +0100

(ver https://www.revistadyna.com/noticias-de-ingenieria/la-ue-plantea-objetivos-para-emisiones-de-coches-y-furgonetas), un grupo de 44 grandes consorcios industriales se han dirigido a la Comisión Europea instándola a proponer algo similar para los vehículos pesados de transporte por carretera. En este grupo están incluidas organizaciones dedicadas o usuarias del transporte, como Maersk, Unilever, Pepsico o Siemens.
Aunque este tipo de vehículos suponen solamente el 2% del número total circulando en Europa, sus emisiones son el 25% del total de las producidas por la automoción y, adicionalmente, a una mayoría de partículas y óxidos de nitrógeno, estimándose como causa de 350.000 muertes prematuras al año en la UE. En la propuesta de ese grupo se argumenta que como los fabricantes disponen ya de las tecnologías necesarias para ello y, con el objetivo de cero emisiones en 2050, contempla que:

Los nuevos vehículos deben tener cero emisiones a partir de 2035.
La reducción de emisiones sea ya del 65% en 2030
Esta normativa se extienda a todos los vehículos pesados
Se supriman las ayudas a los combustibles en este tipo de vehículos

Las empresas también piden a los legisladores de la UE que concluyan lo antes posible con los ambiciosos objetivos en materia de infraestructuras de recarga y repostaje previstos en el Reglamento sobre infraestructuras de combustibles alternativos. Una revisión de este texto en 2024 debería garantizar que los objetivos se ajustan a que puedan desenvolverse apropiadamente en sus recorridos los camiones eléctricos y de hidrógeno. También será necesario un apoyo financiero específico para que los primeros en adoptarlos y las PYMEs puedan hacer frente a lo que, por ahora, siguen siendo costes de adquisición más elevados que los camiones de combustibles fósiles.

Un nuevo tipo de silicio que puede revolucionar la industria de semiconductores

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 09 Nov 2022 00:00:00 +0100

Se logró un gran avance en la síntesis de nanocables al descubrir una nueva forma de silicio altamente densa y dominar un nuevo proceso escalable de grabado sin catalizador para producir ultrapequeños nanocables de silicio de dos a cinco nanómetros de diámetro. Para tener un punto de referencia de escala humana, podríamos decir que cada cabello de una persona tiene un ancho de 60 nanómetros.
Hace unos 10 años, se produjo un resultado inusual de un experimento con obleas de silicio. El material era diferente del que se pretendían producir.
Se descubrió que la sustancia era silicio con una nanoestructura parecida a un alambre “muy, muy pequeña”. Pudieron reproducir el nuevo material, pero cuando intentaron mejorar el proceso de síntesis, los nanocables no crecieron, y tuvieron que estudiar el mecanismo de síntesis y la estructura y propiedades a escala atómica del material.
El material tenía una estructura altamente comprimida, reducida entre un 10% y un 20% en comparación con el silicio normal, que normalmente no es estable en tal estado comprimido.
A través del análisis computacional y el modelado, se pudo demostrar que, a pesar de las propiedades inusuales, el nuevo material era una forma de silicio con una capa muy delgada de óxido en la parte superior, lo que probablemente ayudaba a mantener la compresión.
Una de las razones por las que el silicio se usa ampliamente como semiconductor en microelectrónica, como chips de computadora, circuitos integrados, transistores, diodos de silicio y pantallas de cristal líquido, es que es barato y abundante. Según la Royal Society of Chemistry, es el segundo elemento más abundante en la corteza terrestre después del oxígeno, pero no se encuentra en su estado puro y sin combinar en la naturaleza. Se puede encontrar en arena, cuarzo, pedernal, granito, mica y arcilla, entre otras piedras y minerales.
Sin embargo, el silicio tradicional no puede soportar altas temperaturas y, por lo tanto, está limitado a aplicaciones de menor potencia. Tiene una banda utilizable de 1,11 electronvoltios (la banda utilizable determina la energía necesaria para que los electrones del material semiconductor conduzcan electricidad al ser estimulados por fuentes externas).
El nuevo material tiene una banda utilizable ultra ancha de 4,16 eV, un récord mundial. La banda ultraancha implica que el material necesita estímulos más grandes para conducir la electricidad, pero puede operar a alta potencia, alta temperatura y altas frecuencias. Los nanocables de silicio producidos a partir de este nuevo material serán adecuados para dispositivos electrónicos de potencia, transistores, diodos y LED.
A diferencia del silicio normal, el nuevo material es altamente resistente a la oxidación. También es fotoluminiscente, capaz de emitir luz azul y púrpura, que puede usarse para iluminación ultravioleta y en diodos de luz azul.
También se ha creado un nuevo método para producir nanocables de silicio, llamado grabado químico con vapor, que elimina material en lugar de formar cristales. Como resultado, pueden fabricar nanocables que son de 10 a 20 veces más pequeños que los nanocables de silicio que se utilizan comercialmente en la actualidad.
Los procesos de síntesis de nanocables conocidos anteriormente utilizan partículas de catalizador para hacer crecer cristales de silicio.
Los nuevos nanocables de silicio pueden mejorar las baterías de iones de litio. Además, agregar algunos materiales seleccionados como fósforo o nitrógeno (una técnica llamada dopaje) puede conducir a otras propiedades interesantes y permitir otras aplicaciones.

HEIDELBERG CEMENT PONE EN MARCHA SU PROYECTO LEILAK 2, DE CAPTURA DE CARBONO

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Fri, 16 Sep 2022 00:00:00 +0200

La capacidad de captura potencial es de unas 100.000 toneladas de CO2 anuales.
Para minimizar el uso de energía fósil para la captura de carbono, el proyecto también probará el uso de combustibles alternativos y energía eléctrica.
El proyecto de captura de carbono LEILAC 2 (Low Emissions Intensity Lime And Cement) ha iniciado su fase de ejecución. Junto con la empresa tecnológica australiana Calix y un consorcio europeo, HeidelbergCement procederá a construir una instalación de demostración integrada en la planta de HeidelbergCement en Hannover (Alemania).
Con la tecnología patentada LEILAC, el CO2 liberado durante la producción de cemento puede capturarse en una forma de gran pureza a través de un flujo de gas residual separado y utilizarse en otros procesos. Como se necesita una energía adicional mínima y no se requieren productos químicos, resulta especialmente rentable. Además, la tecnología puede adaptarse de forma modular a cualquier escala y utilizar cualquier combustible o fuente de energía, incluida la biomasa, el hidrógeno o la electricidad, lo que supone una solución "a prueba de futuro".
Una vez que la tecnología haya sido probada con éxito, se procederá a un segundo paso, teniendo en cuenta las condiciones del emplazamiento en Hannover y los requisitos de calidad del CO2 para su uso posterior. El emplazamiento también está situado de forma óptima para permitir el transporte del CO2 capturado para su uso posterior o su almacenamiento en alta mar.
Heidelberg Cement pretende conseguir una reducción de CO2 de hasta 10 millones de toneladas para 2030 con varios proyectos de CCUS.
La construcción está prevista para 2023. El alcance del proyecto de LEILAC 2 también incluye un análisis exhaustivo del posible destino del CO2 capturado, ya sea para su utilización o para su almacenamiento geológico seguro en alta mar.

LA RESILIENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN GARANTIZA SU SUPERVIVENCIA

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 01 Jun 2022 00:00:00 +0200

Trasladado a una organización el simbolismo es claro: se trata de una agresión imprevista en el punto donde existe una debilidad y medimos la respuesta obtenida. No es como la resistencia (por ejemplo, a la tracción), medida lenta y progresivamente que puede suponer un alargamiento dúctil. Materiales de elevada resistencia pueden tener mala “resiliencia”.
De un tiempo a esta parte mucho se ha hablado de la importancia de conocer la “resiliencia” de nuestras organizaciones. Los cada vez más frecuentes acontecimientos imprevistos en un mundo interdependiente y conectado, pueden hacer peligrar los resultados y aun la subsistencia de empresas de todo tipo. Esto se ha plasmado ya en una metodología de cálculo que permite conocer la situación propia y las medidas a tomar para reforzar la estructura que permita paliar las consecuencias de sucesos no deseados.
Uno de estos métodos, orientado a organizaciones industriales propone el análisis del camino que la organización ha llevado en los últimos 20 años y su proyección a futuro en vistas a obtener separadamente lo que denomina resiliencia de la planta, resiliencia del proceso y resiliencia del personal.
La resiliencia de la planta se refiere, por ejemplo, a considerar si las inversiones en equipo y tecnología se han planificado y realizado de forma óptima ante la demanda del mercado y el medioambiente, si ha sido correctamente mantenida o si ha superado las contingencias sobrevenidas. Y también si podría soportar un ciberataque, mitigar fallos en la cadena de aprovisionamientos o disponer de suficiente I+D para afrontar la evolución de los clientes.
La resiliencia del proceso tiene en cuenta si se dispone de una información comprensible y continuada de la evolución de la productividad, incluyendo su incidencia en los resultados, de la utilización de los medios productivos disponibles en ese aumento de productividad, de la respuesta de los clientes o si se dispone de métodos organizados para determinar acciones que mejoren continuamente esa productividad y den una respuesta rápida a las exigencias del mercado.
La resiliencia del personal se calcula mediante la evolución que la plantilla ha tenido en su participación para la formación, la adaptación a nuevos equipos y procesos, a los cambios de puesto de trabajo y a priorizar la calidad y la seguridad. A considerar también la incorporación de nuevas personas siguiendo su selección y formación.

El acero verde impulsa la competitividad del hidrógeno verde

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 14 Oct 2021 00:00:00 +0200

El desarrollo de tecnologías renovables para descarbonizar la electricidad ha sido “relativamente sencillo”, pero la descarbonización de las industrias intensivas en energía, la sustitución del gas natural para generar calor y la reinvención de las industrias que emiten mucho CO2 para reducirlo, no lo ha sido. Sin embargo, con el objetivo de Europa de ser neutral desde el punto de vista climático de cara el 2050, los procesos industriales intensivos en energía están preparados para un cambio.

Por supuesto, el hidrógeno verde no es la única solución para la descarbonización industrial, pero es un medio y un fuerte catalizador para el cambio. Tiene la ventaja de acoplarse a un sistema eléctrico en continua descarbonización y, al centrarse primero en las industrias intensivas en energía o en CO2, como el acero, el cemento y los fertilizantes, puede tener un gran impacto en un periodo relativamente corto. De hecho, el acero es responsable del ocho por ciento de las emisiones mundiales de dióxido de carbono, mientras que el cemento representa el siete por ciento de la cuota total.
Crecimiento de la cadena de valor

En Europa ya existen varias cadenas de valor gracias a la producción de hidrógeno gris y al creciente interés por los proyectos de hidrógeno azul. Sin embargo, construir orgánicamente la cadena de valor existente para producir hidrógeno verde llevaría años. Sabiendo que no tenemos ese tiempo, el año pasado, EIT InnoEnergy se asoció con Breakthrough Energy para lanzar el Centro Europeo de Aceleración del Hidrógeno Verde (EGHAC), una iniciativa para poner en marcha grandes proyectos industriales comercializando hidrógeno verde a gran escala. El EGHAC actúa como una plataforma abierta, reuniendo a las partes interesadas de toda la cadena de valor.

El objetivo principal del Centro es crear un portfolio de proyectos, que requiere la colaboración entre las distintas cadenas de valor. Si considera un proyecto de hidrógeno verde de forma aislada, el aspecto comercial no es especialmente atractivo, pero en el contexto de cómo se desarrolla la cadena de valor que lo rodea, y lo que el cliente final está dispuesto a pagar por el producto final, los números empiezan a salir.

Intereses comunes

Los primeros que han mostrado interés por esta iniciativa han sido los integrantes de la industria automovilística europea. Como la sociedad está cada vez más concienciada con el clima, los fabricantes de todo tipo de productos se ven presionados para reducir la huella de carbono de sus producciones. Aunque lo primero que nos viene a la cabeza sean los vehículos eléctricos, esta presión también está reforzando los argumentos a favor del acero ecológico para su uso en chasis y componentes de automóviles. Si un fabricante de coches añadiera el coste de cambiar al acero verde desde la producción en fábrica, el aumento sería marginal: unos 100 euros; un incremento insignificante en el coste de un coche de 30.000 euros. Aunque no se ha investigado mucho la opinión de los consumidores sobre este punto, parece plausible suponer que la mayoría de ellos lo aceptaría.

Si el coste de producir hidrógeno verde a escala industrial puede ser, en parte, recuperado o compartido a través de la cadena de valor, entonces la propuesta comercial será mucho más competitiva. El concepto es el mismo para la producción de fertilizantes con hidrógeno verde: un consumidor no notará una fracción de un céntimo de euro/kg de aumento en el precio de los tomates, pero esa fracción marca toda la diferencia cuando se escala en la cadena de valor.

Objetivos comunes

Esto no implica que todos los costes deban recaer en el consumidor, sino que debemos considerar el interés mutuo que tiene cada parte de la cadena de valor en descarbonizar con hidrógeno verde. Si sólo pensamos en transacciones sobre el modelo de negocio del hidrógeno verde y seguimos centrándonos en el precio del hidrógeno verde de forma aislada, éste permanecerá parado durante varios años, quizá hasta que los impuestos sobre el carbono obliguen a la industria a actuar. Sin embargo, si reunimos a las partes interesadas para que avancen colaborando entre ellas, podemos acelerar el cambio.

Un ejemplo para otros

La iniciativa H2 Green Steel, que se espera que comience a funcionar en 2024, se considera el proyecto estrella de Europa: si podemos lograrlo con el acero, tendremos un modelo sólido para adaptarlo y aplicarlo en otros sectores siempre que haya suficiente energía renovable disponible. De hecho, otros materiales como el cemento también están en el punto de mira, junto con la descarbonización de los productos químicos, el transporte pesado, la aviación y la navegación. Y otros sectores de la industria energética también están tomando nota; el hidrógeno verde presenta un importante potencial para su uso como almacenamiento. El hidrógeno puede producirse utilizando el exceso de generación renovable, almacenarse y volver a convertirse en electricidad cuando el sistema requiera flexibilidad debido a la baja producción renovable: un enfoque de sistema completo.

La descarbonización es un rompecabezas crítico que Europa debe resolver para conseguir sus objetivos de neutralidad climática. Al mismo tiempo, el impulso del hidrógeno verde está creciendo y lo sitúa en primera línea para ayudar a Europa a alcanzar sus ambiciones. Un mercado fuerte y competitivo es la clave, y para ello necesitamos la aportación de toda la cadena de valor para construir el caso de negocio de una vez por todas.

¿Están los empresarios preparados para una avalancha de "nuevos" talentos en busca de trabajo?

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 15 Jul 2021 00:00:00 +0200

La incertidumbre sobre el futuro siempre está en la mente de los líderes. La preocupación por el cambio define su papel principal. A los demás les corresponde gestionar, establecer y cumplir objetivos, etc. Recientes encuestas han mostrado que muchos líderes tienen la mayor incertidumbre sobre la inflación y el posible regreso de una pandemia. Pero, ¿qué hay de las oportunidades potenciales asociadas a la remisión del coronavirus, oportunidades asociadas a una "reorganización de la plantilla" causada por el COVID-19 que podría crear oportunidades para las empresas?

¿Ha tenido la pandemia el efecto positivo de descongelar un mercado laboral que veía cómo los puestos de trabajo se quedaban sin cubrir, incluso cuando la gente buscaba trabajo? ¿Ha creado una reserva de "nuevos" talentos, es decir, posibles empleados con experiencia laboral que buscan nuevas oportunidades profesionales?

La mano de obra femenina tuvo que lidiar con lo más duro de los cambios resultantes de la pandemia. En Estados Unidos, por ejemplo, millones de mujeres abandonaron la población activa durante los dos primeros meses de la pandemia. Según un estudio de McKinsey y Leanin.org, la participación femenina en la fuerza de trabajo cayó a su nivel más bajo en 32 años. La mayoría se marchó de forma involuntaria para cuidar a los niños en casa al no haber escuela o a los familiares que habían contraído el virus. Otras fueron despedidas, muchas por razones que probablemente nunca conoceremos. Otros aprovecharon la pandemia para jubilarse anticipadamente de la mano de obra remunerada. Estos fenómenos fueron aún más marcados para las mujeres de las economías emergentes del mundo.

"AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE ESTÉN DISPUESTAS Y SEAN CAPACES DE FORMAR A NUEVOS EMPLEADOS EN GRAN NÚMERO TENDRÁN VENTAJA EN ESTE TIPO DE GUERRA POR EL TALENTO".

Esto significa que podemos esperar una avalancha de personas capaces, en su mayoría mujeres, que busquen trabajo durante los próximos meses, a medida que la pandemia se aleja y sus hijos vuelven a la escuela. Muchos están dispuestos a aprender nuevos trabajos y nuevas habilidades en una economía que necesita esa transición. Aquellas organizaciones que estén dispuestas y sean capaces de formar a un gran número de nuevos empleados tendrán ventaja en este tipo de guerra por el talento.

Los líderes deben considerar ahora si sus organizaciones están preparadas para acoger la ola de talento que sabemos que está en camino. Una experiencia personal, aunque sea anecdótica, puede dar pie a la reflexión. El mes pasado, una conocida con un largo historial laboral, una actitud positiva, un alto nivel de motivación y familiaridad con la gestión del trabajo por ordenador decidió reincorporarse al mercado laboral. Se enfrentó a un trabajo que requería conocimientos informáticos más complejos que los que ella poseía. La formación y el entrenamiento fueron escasos o nulos. Al cabo de tres días, la despidieron por primera vez en su vida. Fue un golpe para su bolsillo y su autoestima.

¿Existe aquí una oportunidad para las organizaciones que están dispuestas a aprovechar el aumento de talento? ¿Hasta qué punto están preparados los empresarios? ¿Existen incentivos y sistemas de apoyo para los que se reincorporan a la fuerza de trabajo? ¿Hemos previsto la necesidad de inclusión de los que regresan a una nueva organización?

"ES COMO EL SURFISTA QUE VE VENIR LA GRANDE".

Puede que no estemos seguros de la inflación y de la reaparición de la pandemia, pero no deberíamos estarlo de la ola de talento femenino que buscará trabajo durante los próximos meses. Es como el surfista que ve venir la grande.
¿Están los empresarios preparados para una avalancha de "nuevos" talentos que buscan trabajo?

EL PLAN DE RECUPERACIÓN, TRANSFORMACIÓN Y RESILIENCIA

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 20 Apr 2021 00:00:00 +0200

Se mantienen inalteradas las 10 “políticas-palanca” (ver imagen) que se desarrollan en 30 componentes, contando con una inversión total de 69.528 € y, aunque esta inversión sí se reparte por “políticas”, no se desglosa a nivel de los citados componentes. Sin embargo, en otro lugar del documento se detallan 20 Programas tractores de inversión con las cantidades de inversión asignadas que transcribimos:

1. Estrategia de Movilidad Sostenible, Segura y Conectada (13.203 M€)
2. Programa de Rehabilitación de Vivienda y Regeneración Urbana (6.820 M€)
3. Modernización de las Administraciones públicas (4.315 M€)
4. Plan de digitalización de Pymes (4.066 M€)
5. Hoja de Ruta del 5G (3.999 M€)
6. Nueva Política lndustrial España 2030 y Estrategia de Economía Circular (3.782 M€)
7. Plan NacionaI de Competencias Digitales (3.593 M€)
8. Modernización y Competitividad del Sector Turístico (3.400 M€)
9. Desarrollo del Sistema Nacional de Ciencia e lnnovación (3.380 M€)
10. Despliegue e integración de energías renovables (3.165 M€)
11. Nueva Economía de los Cuidados (2.492 M€)
12. Nuevas Políticas Públicas para un Mercado de Trabajo Dinámico, Resiliente e lnclusivo (2.363 M€)
13. Preservación del Litoral y Recursos Hídricos (2.091 M€)
14. Plan Estratégico de Formación Profesional (2.076 M€)
15. Modernización y Digitalización del Sistema Educativo (1.648 M€)
16. Conservación y restauración de ecosistemas y biodiversidad (1.642 M€)
17. Hoja de Ruta del Hidrógeno Renovable (1.555 M€)
18. Infraestructuras Eléctricas, Redes lnteligentes, Almacenamiento (1.365 M€)
19. Renovación y Modernización del Sistema Sanitario (1.069 M€)
20. Estrategia Nacional de lnteligencia Artificial (500 M€)

No resulta sencilla la estimación de lo que todo este conjunto de programas puede suponer para la revitalización de la industria española, ya que en el punto 6 solamente se alude al documento de Nueva Política lndustrial España 2030, que se publicó como declaración de intenciones en febrero de 2019. Pero algunos objetivos industriales se citan en otro cuadro con siete “iniciativas emblemáticas”, donde se propone conseguir:

Un sistema energético 100% renovable en 2050.
4 GW de electrolizadores en 2030
250.000 vehículos eléctricos matriculados con el Plan
De 80.000 a 110.000 puntos de recarga.
100% de la población conectada a 100 Mbps y el 75% con 5G
Quedamos a la espera de las resoluciones de la UE.

Estudio sobre adaptación de directivos a la situación post-covid

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 20 Apr 2021 00:00:00 +0200

Aceleración en el uso de la tecnología para la gestión de los empleados.

Más de una de cada cuatro empresas ha invertido en nueva tecnología para supervisar a sus empleados remotos durante la pandemia. Si bien las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede reemplazar con la misma eficacia las tareas de los gerentes. Para 2024, las nuevas tecnologías permitirán reemplazar hasta el 69% de las tareas realizadas históricamente por los directivos, como asignar trabajo e impulsar la productividad.

Las expectativas cambiantes de los empleados. A medida que las empresas han ampliado el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como salud mental y el cuidado de los niños durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus directivos han comenzado a cambiar para que sean más emocionales y de apoyo.

Cuando las interacciones se vuelven principalmente virtuales, los directivos ya no pueden confiar en lo que ven para administrar el rendimiento, y cuando las relaciones se vuelven más emocionales, ya no pueden limitar la relación con la esfera del trabajo. Ahora es menos importante ver lo que están haciendo los empleados y más importante entender cómo se sienten.

Una flexibilidad radical requiere gestores empáticos

Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. Los directivos más efectivos del futuro serán aquellos que construyan relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados.

La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y una cultura de aceptación dentro de los equipos.

La empatía no es fácil, pero vale la pena. Un análisis adicional de Gartner muestra que los directivos con altos niveles de empatía tienen tres veces más de impacto en el rendimiento de sus empleados que aquellos con niveles bajos de empatía. Los empleados de organizaciones con altos niveles de administración basada en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo.

La creación de una nueva fuerza de trabajo de directivos empáticos es especialmente difícil para las medianas empresas, que necesitan encontrar soluciones para desarrollar directivos más empáticos sin inversiones masivas. Sugieren cómo adoptar una estrategia holística que invierta en tres estrategias:

Desarrollar habilidades de empatía a través de prácticas de conversación entre pares
Pedir a los directivos que lideren con empatía puede ser intimidante. Muchos gerentes entienden la empatía conceptualmente, pero no están seguros de cómo usarla como herramienta de administración. Los directivos necesitan oportunidades para aprender a liderar con empatía.

Para crear empatía, Zillow propone crear grupos de directivos que participen en conversaciones individuales con sus pares para solucionar los desafíos actuales de gestión, que les ayudan a sentirse menos aislados al practicar la empatía con sus compañeros, que son menos propensos a juzgar.

Potenciar una nueva mentalidad de gerente mediante la creación de una red de apoyo

La motivación de los directivos para ser empáticos aumenta cuando tienen un sistema de apoyo que deja claro que la carga no es solo suya cuando las organizaciones invierten en roles diseñados para apoyarlos.

Crear capacidad para la empatía optimizando las líneas de generación de informes

Reconociendo la presión sobre los gerentes para mantener la conexión del equipo en un entorno remoto, una parte clave de la solución es ayudar a los gerentes a priorizar su carga de trabajo para centrarse en menos relaciones de mayor impacto con individuos y equipos.

Las organizaciones que equipan a los gerentes para que sean empáticos abordando de manera integral las tres barreras comunes —habilidad, mentalidad y capacidad— lograrán rendimientos enormes en el desempeño en el mundo posterior a COVID-19.

LA INCORPORACIÓN DE LAS MUJERES A LA ALTA DIRECCIÓN CAMBIA LA FORMA DE PENSAR DE LAS EMPRESAS

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Fri, 16 Apr 2021 00:00:00 +0200

Y, por supuesto, hay un claro argumento moral para aumentar la diversidad entre los equipos de alta dirección (EAT). Pero cuando se trata de explicar por qué un mayor número de mujeres ejecutivas se asocia con mejores resultados empresariales, y qué mecanismos específicos causan esos cambios positivos, la investigación existente es mucho más limitada.

Se analizó la estructura de gastos en 163 empresas multinacionales a lo largo de 13 años para determinar cómo cambiaron las estrategias a largo plazo de estas empresas después de que las mujeres se incorporaran a su EAT.
Se comprobó que las mujeres ejecutivas no sólo ofrecen nuevas ideas específicas al equipo, sino que su presencia hace que el EAT esté colectivamente más abierto al cambio y se sienta menos cómodo con la asunción de riesgos, y que las mujeres están más orientadas a la innovación.

Las empresas analizadas pasaron gradualmente de una estrategia de compra de conocimientos centrada en las fusiones y adquisiciones a una estrategia de creación de conocimientos centrada en la I+D interna,

El impacto de los nombramientos de mujeres fue mayor cuando las mujeres estaban bien integradas en el EAT. Cuanto más eficazmente se integraban las mujeres ejecutivas en el, EAT mayor era el impacto que podían tener en su toma de decisiones.

Además, la forma de pensar de la dirección cambiaba en los casos en que el equipo ya contaba con al menos una mujer. Si una empresa promociona a 10 hombres y 2 mujeres a puestos de responsabilidad, el impacto es menor que si la empresa promociona a 5 hombres y 1 mujer. Parece ser que los directivos pueden sentirse más amenazados cuando se promueve a un grupo más numeroso en su seno.

La presencia de mujeres en la alta dirección tiene tanto impacto, porque, en primer lugar, al estar en menor número aprenden a sopesar cuidadosamente los beneficios de sus propuestas innovadoras con los riesgos de un posible fracaso.

Por otra parte, investigaciones anteriores sugieren que las mujeres ejecutivas probablemente se preocupan menos por la tradición y están más abiertas a desafiar el statu quo que sus homólogos masculinos.

Del mismo modo, si bien las mujeres que entran en el EAT son, por término medio, más reacias al riesgo, contar con perspectivas más diversas que influyan en las decisiones clave puede hacer que un grupo esté más abierto al cambio y sea más probable que lo vea como algo factible. Al mismo tiempo, tener una mayor variedad de opiniones que considerar suele ralentizar la toma de decisiones, disminuyendo las posibilidades de que el grupo tome decisiones precipitadas.

No se puede afirmar que estos cambios sean intrínsecamente a mejor, pero parece que la inclusión de más mujeres en la toma de decisiones ejecutivas puede llevar a las empresas a considerar una mayor variedad de valores.

Desmontando el mito. Los países con más robots por trabajador tienden a tasas de paro más bajas.

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Fri, 09 Apr 2021 00:00:00 +0200

España ocupa la decimotercera posición con 191 robots por cada 10.000 empleos, situándose por encima de la media mundial (con 113 robots/10.000 trabajadores) y europea (con 114). Además, España ocupa la posición undécima en instalación anual de robots industriales, liderada, muy destacadamente, por China.

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Cómo aprender de los quasi incidentes, o incidentes casi sucedidos

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 06 Apr 2021 00:00:00 +0200

Los resultados de un estudio reciente sobre situaciones de riesgo en atención médica muestran que cuando las personas se sienten seguras al hablar de su trabajo, los incidentes en los que la catástrofe se aproxima se resuelven, y se produce una mejora de los sistemas.

Los incidentes que casi originan en pérdidas o daños a menudo pasan desapercibidos. Pero cuando los líderes consideran las situaciones de riesgo como oportunidades de aprendizaje gratuitas y aprecian el valor del compromiso de sus equipos, aumenta la probabilidad de que los trabajadores informen de este tipo de incidentes.

El equipo de investigación quería entender el papel de la actitud, y lo estudiaron en un departamento de radioterapia oncológica.

Según el estudio, las personas de mayor estatus son más propensas a sentirse seguras de que su información es atendida.

Los investigadores idearon un estudio de situaciones de riesgo. En el ejemplo, los auxiliares debían revisar si los pacientes sometidos a radiación llevaban marcapasos, lo que podía ocasionar problemas. Se clasificaron en tres categorías.

Podría haber pasado. No hubo detección de que el paciente tuviera marcapasos, ni se produjeron daños.
Detección fortuita. Por casualidad, un auxiliar detectó el problema, y el tratamiento fue pospuesto hasta que recibieron autorización.

Casi sucedió. Un paciente tenía un marcapasos y recibió radiación, pero, por casualidad, el paciente no experimentó complicaciones.

Los datos mostraron que cuanto más se acercaba la situación a causar daño al paciente, mejor era la disposición de los empleados a informar.

Con 'podría haber ocurrido', con poco riesgo de causar daño al paciente, la voluntad de informar era casi insignificante. Pero para los fallos caracterizados como 'casi sucedió', hay un gran efecto de la actitud en la disposición a informar.

La 'mina de oro' de las catástrofes evitadas
Según el estudio, al tratar los quasi incidentes como oportunidades de aprendizaje importantes, así como fomentando una buena actitud, los líderes empresariales pueden aumentar las posibilidades de que los empleados informen de los quasi fallos, lo que podría ayudar a evitar costosos errores inmediatos y futuros.

No se suele prestar suficiente atención, especialmente en el mundo de los negocios, a la potencial mina de oro de las quasi pérdidas.

Si eres un líder y estás fomentando una buena detección de quasi incidentes como ejemplo de vigilancia y compromiso, y diciéndole a tu equipo que es genial cuando hablamos y detectamos problemas, porque nadie es perfecto, es más probable que informen. Pero si los estás tratando como fracasos y errores, es menos probable que los expongan, porque todo el mundo sabe que la persona asociada con los errores tiene problemas.

A menudo, los altos niveles de actitud participativa van de la mano con un fuerte sentido de objetivos compartidos.
En otros entornos, puede corresponder a los directivos transmitir objetivos claros y convincentes, y promover que los empleados sientan que sus informaciones son valoradas. Cuando los empleados se sienten libres de expresar sus ideas e inquietudes, todo el grupo se beneficia, particularmente cuando se trata de situaciones de riesgo.

En organizaciones como Toyota, donde consideran el quasi fallo como una oportunidad de aprendizaje gratuita, las personas son más propensas a hablar y todos aprenden. Pero cuando la gente no reconoce a las quasi pérdidas como una mina de oro, no los aprovechan.

La escasez de semiconductores no va terminar a corto plazo

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 31 Mar 2021 00:00:00 +0200

No los vemos, pero los pequeños chips de silicio están presentes en todos los productos digitales que utilizamos a diario. Forman parte de la tecnología sobre la que sustentan desde las videoconsolas, como las recientes PlayStation 5 o Xbox Series X, hasta los automóviles, pasando evidentemente por los ordenadores personales o los teléfonos móviles. Todos precisan semiconductores para su fabricación.

No es exagerado, por tanto, afirmar que tenemos una gran dependencia de estos pequeños chips en forma oblea denominados semiconductores.

De hecho, su importancia es tal que la actual escasez de semiconductores en las cadenas de producción está afectando considerablemente a industrias tan potentes como la del automóvil, obligando a paralizar fábricas como las de Volvo Group, la cual recientemente ha anunciado la paralización de sus plantas durante semanas. Y es que actualmente se considera que alrededor del 40 % del valor de un automóvil está vinculado a su electrónica

Las causas de la actual situación son varias. Para empezar, el impacto de la pandemia nos ha llevado a pasar mucho más tiempo en casa y, por tanto, a comprar una mayor cantidad de productos tecnológicos. Al mismo tiempo, como consecuencia de la pandemia y el parón económico que ha causado, la industria automotriz recortó sus pedidos, lo que llevo a que los fabricantes de semiconductores adaptaran sus líneas de producción para dar respuesta a los pedidos de los fabricantes de móviles, ordenadores y tabletas. Así, cuando las ventas de coches se recuperaron más rápidamente de lo previsto y los fabricantes de automóviles quisieran aumentar sus pedidos, se encontraron con las líneas de producción saturadas de pedidos, y con el problema añadido de que su readaptación es lenta y costosa.

A todo ello hay que sumarle que el actual despliegue de las redes 5G también está aumentando considerablemente la demanda de semiconductores.

En cualquier caso, no son solo las empresas automovilistas se están viendo afectados por la escasez de semiconductores, también están experimentando importantes retrasos los fabricantes de tarjetas gráficas para ordenadores, los fabricantes de teléfonos móviles e incluso gigantes como Samsung, Sony o Microsoft. Por supuesto, tampoco se salva Apple, que a pesar de estar dispuesta a incrementar el precio que paga por los chips, está sufriendo importantes retrasos en la producción de sus nuevos modelos de tabletas y teléfonos móviles.

Por desgracia, la situación no tiene visos de mejorar a corto plazo. Actualmente, las fundiciones existentes están trabajado a su máxima capacidad y el plazo medio para abrir nuevas plantas de producción supera con creces los 18 meses.

No ayuda a resolver el problema que la industria de la producción de semiconductores tenga una estructura casi monopolística. Según Rory Green, economista de TM Lombard, el 83 % de los semiconductores para procesadores y el 70 % de los chips de memoria se producen en solo dos países: Taiwan y Corea del Sur.

Esto último se ve reforzado por el hecho de que en el sector de los semiconductores están, por un lado, las empresas que los diseñan y, por otro, solo unas pocas que los producen (principalmente, United Microelectronics, TSMC y Global Foundries) o que hacen las dos funciones del proceso (como Samsung e Intel).

Además de ser pocas las empresas que los fabrican, estas se ven lastradas por el hecho de que se trata de una industria muy poco flexible. Y es que tanto adaptar las instalaciones para dar respuesta a otros tipos de pedidos como construir una nueva fábrica y ponerla a pleno rendimiento son procesos bastante lentos. Lentos y muy costosos.

Para complicar aún más la situación, Intel, el mayor fabricante de procesadores para ordenadores, no pasa por su mejor momento como consecuencia de los problemas que ha experimentado en el desarrollo de la arquitectura de 7 nanómetros.

Otro factor que está lastrando la capacidad de la industria para fabricar semiconductores es la escasez de un estrato de resina conocido como ABF (Ajinomoto Build-up Film, en inglés) que se usa como aislante en los circuitos electrónicos. La escasez es tal que, actualmente, los tiempos de entrega para el ABF son de más de 30 semanas.

Cómo Netflix está desafiando la censura en India

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 30 Mar 2021 00:00:00 +0200

La serie fue protagonizada por actores de cine hindi de primera categoría. Dado que los servicios de transmisión no estaban sujetos a las reglas de la Junta Central de Certificación de Películas de la India, Kashyap pudo eludir las normas de Bollywood. Sus personajes se relacionaban entre sí de forma natural: juraban, hablaban de política, tenían sexo. Para los espectadores agotados por los predecibles espectáculos de canción y baile de Bollywood, Sacred Games fue emocionante.

Para Kashyap, Netflix representaba una vía de libertad. Esta vía es importante no solo para Kashyap y otros cineastas, sino también para los 1.400 millones de personas que viven en la India. El cine y la televisión que pueden tratar los problemas del día son importantes para la cultura de una nación. Netflix representa una amenaza para la cosmovisión conservadora, nacionalista hindú del primer ministro Narendra Modi, cuyo gobierno ha renovado recientemente una campaña de censura e intimidación contra Kashyap y otros como él.

El auge de Netflix en India es una historia de por qué la tecnología es importante: no como un fin en sí mismo, sino como un medio de florecimiento artístico y humano.

EL HIDRÓGENO AVANZA CON FUERZA EN LA SIDERURGIA

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 30 Mar 2021 00:00:00 +0200

De hecho, la producción de acero a partir de hornos altos, emite a la atmósfera una media de 1,9 T de CO2 por tonelada de acero obtenido y, en conjunto la siderurgia supone entre el 8 y el 9% de las emisiones mundiales debidas al empleo de combustibles fósiles. Solo el hidrógeno podría ser el camino para ir reduciéndolas de una forma notable, y eso lo hace la consultora Mac Kingsey en un estudio presentado en 2020 (Decarbonization challenge for steel).

En Francia, Liberty Steel Group (Sheffield) que pertenece al indio Grupo Gupta (GFG Alliance) ha llegado a un acuerdo con la ingeniería Paul Wurth y la siderurgia alemana del Sarre SHS para erigir en Dunquerque una planta de reducción directa de mineral de hierro (DRI) basada en el hidrógeno con una capacidad anual de 2 millones de toneladas, alimentada por un complejo de hidrolizadores de 1 GW. Inicialmente trabajaría con una mezcla de hidrógeno y gas natural hasta llegar al 100% de hidrógeno cuando pueda ser aportado por la hidrólisis.

Las briquetas de hierro serán empleadas en los hornos eléctricos de arco de Liberty-Ascoval en Francia y de Liberty-Ostrava (Chequia) y Galati (Moldavia), así como en los del Grupo SHS en Alemania. Este mismo año se completarán las fases de factibilidad comercial y técnica del proyecto junto con la de las necesidades de instalación y financieras, con el objetivo de llegar a obtener una producción de hierro reducido con cero emisiones en 2030.

A la vista de todas estas informaciones, Noticias de DYNA ha intentado conocer si por parte de las diferentes siderurgias españolas se había realizado algún ensayo sobre la utilización del hidrógeno en alguna etapa de su fabricación. Al no haber encontrado constancia de ello, agradeceríamos a nuestros lectores que nos comunicasen si tienen conocimiento de ensayos o pruebas al respecto.

Las claves de las finanzas hoy

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 23 Mar 2021 00:00:00 +0100

Ahora, lo más importante, no es sólo conocer cómo las empresas financieras las utilizan éstas. Hay que observar cómo las incorporan empresas tecnológicas relevantes.

Según él, no es una buena idea colocar ahorros en bitcoin para protegerlos de la inflación, porque el bitcoin se mueve en oscilaciones mucho mayores que la inflación en el transcurso de un día o una hora.

En su opinión, otra clave para las empresas es la publicidad, a pesar de que está variando cómo la hacen. Antes usaban vallas publicitarias y periódicos; ahora, están usando influencers y colocación sutil de productos, pero no hay que olvidar que las grandes empresas siempre estarán anunciando, nos demos cuenta o no.

CALL FOR PAPERS: “PROCESOS DE FABRICACIÓN POTENCIADOS POR LA DIGITALIZACIÓN: LAS NUEVAS FACTORÍAS INTELIGENTES”

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Mon, 22 Mar 2021 00:00:00 +0100

Editores invitados:
• Luis Norberto López de Lacalle (UPV/EHU, España)
• Eduardo Jacob (UPV/EHU, España)
• Asun Rivero (Tecnalia, España)

La Revista DYNA es el órgano oficial de ciencia y tecnología de la Federación de Asociaciones de Ingenieros Industriales de España. Tiene un factor de impacto= 0,945 en JCR y un Citescore=0.8 en Scopus. Tiene una fuerte conexión con la industria y varias áreas tecnológicas relacionadas.

En 2021 se comienzan a desplegar los sistemas de comunicaciones 5G, que permiten una mayor velocidad y mínimo retardo de trasmisión de datos. Un nuevo paso en la posibilidad de transmitir información en plantas de fabricación, entre máquinas y células inteligentes, y entre técnicos. Pero la conectividad se realiza para poder trabajar mejor y más rápido con datos de fabricación, mantener mejor los sistemas, gestionar la producción, y de esta forma aumentar productividad y calidad.

Por otra parte la inteligencia artificial puede significar incorporar modelos de control más eficientes, que trabajen con modelos datos, bien completos o incompletos.

En este número especial se integran los siguientes conceptos y temáticas:
• Máquina herramienta
• Fingerprint
• Mantenimiento predictivo
• Edge Computing
• Digital Twins
• Conectividad en redes avanzadas
• 5G en producción
• Inteligencia artificial en entornos productivos
• Robótica avanzada
• Gestión de plantas
• Smart Factories
• IIoT (Industrial Internet of Things)
• Nuevos sensores y sistemas de captación de datos
• MES y ERPs en plantas digitalizadas
• Nuevos procesos de fabricación
• Ejemplos de aplicación de nuevas ideas en plantas piloto
• Logística avanzada
• Blockchain en producción
• Nuevos buses de campo
• CNCs y nuevos sistemas de control

Se entiende que los artículos que se presenten deben tener un valor científico que destaque sobre el estado de la técnica, aportando originalidad, utilidad, claridad y conclusiones fundamentadas. Los artículos de revisión se aceptan si implican la exposición bibliográfica de una tecnología de manera crítica y analizada.

Las directrices, los formatos y el tipo de presentación están disponibles en el enlace::
https://www.revistadyna.com/directrices-normas-e-impresos

Una vez que el artículo haya sido aceptado a través de un proceso de revisión por pares, DYNA solicitará una cuota procesado de artículo (APC) de 550€/artículo. También hay una opción de acceso abierto con una cuota adicional de 400€/artículo.

Aspectos destacados para los autores:
1. Evaluación rápida: 30 días naturales
2. Publicación de acceso abierto opcional
3. Publicación inmediata opcional en línea antes de la impresión (proceso de asignación acelerada de DOI)
4. Idiomas de publicación: Español o Inglés
5. Audiencia: 105.000 ingenieros/investigadores

Fecha límite para la presentación de trabajos: 31 de mayo de 2021

Envíe los artículos a través del formulario web...
https://www.revistadyna.com/envio-de-articulos-dii

SE PROYECTA LA PRIMERA ACERÍA EUROPEA AL HIDRÓGENO

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 16 Mar 2021 00:00:00 +0100

Esto ha hecho que en países que pueden disponer de excedente de electricidad renovable, hayan enfocado su transformación en hidrógeno “verde”, no solo con el fin de su almacenaje sino como vector energético utilizable por vía de su combustión. Ya hemos expuesto en estas Noticias varios proyectos que se están abordando en el campo siderúrgico, como (https://www.revistadyna.com/noticias-de-ingenieria/aplicacion-del-hidrogeno-en-siderurgia-ovako-steel), ( https://www.revistadyna.com/noticias-de-ingenieria/siderurgia-basica-sin-emisiones-de-co2) o (https://www.revistadyna.com/noticias-de-ingenieria/la-reduccion-del-mineral-de-hierro-con-hidrogeno)
Sin embargo, ahora no se trata de ensayos puntuales en operaciones experimentales, es la puesta en pie de una acería completa, denominada H2 Green Steel (“H2GS”) que se pretende erigir en Norrboten (Región de Boden-Lulea) en el norte de Suecia. Sería capaz al final del proyecto de alcanzar los 5 millones de T de acero al año y su puesta en marcha escalonada estaría entre 2024 y 2030. El acero producido en forma de bobinas y laminado en caliente, en frío o galvanizado, sería de alta calidad y características, orientado a la automoción, transporte de fluidos, electrodomésticos, etc.

El proyecto H2 Green Steel será una planta integrada, automatizada y digitalizada, incluyendo la producción del hidrógeno necesario como una de sus líneas de fabricación: no han trascendido las tecnologías a aplicar, aunque se supone estarán en el campo de la fusión (se trata de una acería a partir de chatarras y minerales), el calentamiento de productos a laminar, los tratamientos térmicos, etc.

Este es uno de los principales proyectos impulsados por el European Green Hydrogen Acceleration Center (EGHAC), creado por el European Institute of Innovation & Technology (EIT InnoEnergy). La región de Boden-Lulea dispone de un excelente puerto y está teniendo uno de los mayores crecimientos económicos del país: se espera que aloje también la planta Northvolt de baterías para automoción y su Universidad incorpora unos 15.000 alumnos.

Enfoques sencillos, rápidos y efectivos gracias a Blockchain

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Fri, 12 Mar 2021 00:00:00 +0100

El comercio mundial de bienes ha aumentado rápidamente, sobre todo en las tres últimas décadas: nos llega ropa de Bangladesh, café de Colombia, ordenadores de China, etc. Pero hacer negocios salvando fronteras nacionales sigue siendo sorprendentemente lento y conlleva mucho papeleo. Con la ayuda de la tecnología Blockchain, el comercio exterior podría simplificarse y acelerarse considerablemente.

Cuando una empresa hace un pedido, por ejemplo, de tablets a China, la transacción suele estar garantizada mediante la llamada carta de crédito: dos bancos, uno del lado del exportador y otro del importador, supervisan la operación como autoridades neutrales. Garantizan que el exportador recibirá su dinero si la mercancía se entrega de acuerdo con el contrato y que el importador no tendrá que pagar hasta que la mercancía esté en el lugar determinado por él a tiempo y en la cantidad y calidad acordadas. El exportador debe demostrar que la transacción se ha realizado de acuerdo con el contrato mediante numerosos documentos, como los distintos documentos de carga y transporte y la lista de lo embalado. Estos documentos se siguen con frecuencia enviando por correo postal hoy en día: los bancos y los socios comerciales rechazan las más de las veces un intercambio por correo electrónico debido a la susceptibilidad de manipulación.

Como en algunos casos, el papeleo causa más costes que la entrega real de las mercancías, el Instituto Fraunhofer de Tecnología de la Información Aplicada (FIT) familiariza en talleres de formación a los representantes de las empresas y la industria con la tecnología Blockchain. Junto con expertos de los Bancos, su equipo del Fraunhofer Blockchain Lab. ha desarrollado un prototipo para gestionar el comercio mundial de mercancías que hace innecesario el papel. Con ayuda de Blockchain, cada paso del negocio internacional puede documentarse de forma segura, transparente y trazable, desde la realización del pedido hasta la entrega de la mercancía.

Blockchain como base de datos descentralizada

Un sistema Blockchain es un tipo de base de datos descentralizado. Cada participante en el sistema almacena el conjunto completo de datos en forma de bloques que están vinculados criptográficamente entre sí. Cuando se añaden nuevos datos, la cadena de bloques se actualiza entre todos los participantes mediante un proceso de aprobación. Este procedimiento de aprobación descentralizado, junto con la vinculación criptográfica de los bloques, garantiza que los datos del sistema utilizado no puedan ser manipulados". Si alguien intentara cambiar el contenido de la cadena de bloques, todos los demás participantes lo detectarían inmediatamente.

En este sistema, cada paso de un proceso puede registrarse de forma segura e irreversible con todos los datos y documentos asociados, lo que resulta ideal para el comercio internacional, pero también para otras muchas aplicaciones, como la documentación interna de una empresa. Las auditorías podrían llevarse a cabo de forma mucho más rápida, sencilla y efectiva si todos los documentos relevantes para la auditoría se escribieran en un sistema Blockchain, porque mostraría sin lugar a dudas quién hizo qué, cuándo y cómo, y, las empresas enseguida se dan cuenta de ello, porque, especialmente en sectores muy regulados, el coste de las auditorías suele ser muy elevado".

En general, Blockchain es especialmente interesante para empresas cuyos modelos de negocio se basan en relaciones de confianza mutua. Todavía no puede sustituir a los Bancos o a los auditores, pero la tecnología ofrece un gran potencial en estos ámbitos y muchos modelos de negocio podrían replantearse y reajustarse. Blockchain puede hacer que los flujos de trabajo sean más simples, más rápidos, más seguros y más eficientes. Esto puede utilizarse de forma provechosa no sólo para el negocio del comercio exterior, sino también para otras transacciones externa o internas, en las que los participantes todavía tienen que rellenar formularios, imprimirlos y esperar a que se les devuelva una confirmación.

Otro punto fuerte de Blockchain: con base en mecanismos de software especialmente programados, en los llamados contratos inteligentes, pueden ejecutarse automáticamente las condiciones del contrato en el momento en que se den las condiciones pactadas. Por ejemplo, la puerta de un coche alquilado podría abrirse o permanecer cerrada en función de si el pago de la tarifa acordada se ha efectuado y verificado a través de Blockchain o no. Esta ejecución y contraprestación automatizadas eliminarían la necesidad de acudir a los tribunales para hacer valer las reclamaciones, ya que el incumplimiento del contrato sería técnicamente imposible.

Blockchain también es un apoyo para los proveedores de plataformas de comercio online. Esto se debe a que la nueva tecnología permitiría procesar directamente las transacciones seguras entre compradores y vendedores, sin la supervisión adicional del operador de la plataforma. La tecnología Blockchain podría utilizarse para establecer una nueva forma de internet. Similar a la internet de las cosas de la que tanto hablamos actualmente se uniría una internet de la confianza y el valor.

Prueba de origen más segura

Para el sector de la logística, Blockchain es más atractivo que complicado y una cadena de transportes podría documentarse sin problemas y garantizar así la autenticidad de los productos enviados: ya se ha puesto en marcha una solución Blockchain para el transporte de diamantes. También podría utilizarse para demostrar de forma segura el origen de los medicamentos o los alimentos y para comprobar si, por ejemplo, se garantizó la refrigeración durante todo el transporte.

En el Fraunhofer Blockchain Lab, se trabaja en una amplia variedad de aplicaciones. Entre otras cosas, han desarrollado un repositorio de música que implementa la coordinación de la demanda de música dentro de un colectivo, lo que supone una introducción en el mundo del “entertainment” uniendo a las partes interesadas de esa industria y negocios con el empleo de las funciones básicas de esa tecnología. En otro proyecto, se desarrolla una herramienta de software de grupo basada en la web para una colaboración eficiente como sistema Blockchain que permita el registro de documentos y procesos de cooperación. De este modo, todo puede ser introducido de forma irreversible y comprobado posteriormente. Con los participantes en los talleres, se han identificado numerosas aplicaciones potenciales. Actualmente se trabaja en prototipos, pero el desarrollo puede ser muy rápido. Por eso es importante actuar desde el primer momento, adaptar los modelos de negocio a la nueva tecnología y optimizar los procesos con su ayuda.

TESLA COMPRA, NEGOCIARÁ Y ADMITIRÁ PAGOS DE SUS PRODUCTOS CON BITCOINS

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Mon, 15 Feb 2021 00:00:00 +0100

Ante ese anuncio el valor del bitcoin subió un 15,4%, situándose en aproximadamente 44.500 dólares por unidad y alcanzó los 47.000 en los días siguientes.

La comunicación que hizo ante la Comisión de Valores de Estados Unidos, indicaba, además, que su inversión en la moneda digital y otros tipos de reserva podían crecer como necesidad a su disposición de liquidez.

Al parecer, TESLA disponía a comienzo de este año de una cantidad de efectivo y similares por un total de unos 19.400 millones de dólares, producto de los anticipos que exige a sus clientes y de la venta de acciones propias para aprovechar la subida en el mercado. Eso le exige diversificar y mejorar lo más posible su rendimiento. Recordemos que esta marca no vende a través de concesionarios sino directamente desde su propia organización.

El bitcoin tiene una atractiva historia de desarrollo por su frecuente subida de valor y su evolución que presenta relativa seguridad, pero no es utilizada mayoritariamente como pago para el suministro de bienes o servicios. Es un poco como el oro, que se utiliza a modo de valor refugio, pero con mayor riesgo especulativo: por eso es difícil que se generalice su uso como moneda de relaciones comerciales a causa del riesgo que supone para el vendedor. Puede oscilar hasta el 10% en un solo día o hasta el 50% a lo largo de un año.

A pesar de parecer una inversión importante, se debe considerar que supone solo el 8% de las reservas de TESLA y, si vamos a todas las de los grandes holdings americanos presentados en los documentos de balances de S&P 500, es un 0,05%. Hay que recordar que, en 2009, no se registró oficialmente ningún valor para el bitcoin y en 2010, el más alto negociado fue de 0,39 dólares por unidad. El total de bitcoins en circulación (“minados”) se estima en unos 18.500.000 y el total existente en unos 21.000.000, a los que se podría añadir otro 3 o 4 millones que se han “perdido” en las transacciones y/o archivos informáticos.

¿Qué nos encontraremos cuando acaben los ERTE?

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 28 Jan 2021 00:00:00 +0100

Pese a que el último trimestre del año consiguió mejorar ligeramente la ocupación, los datos dan buena cuenta del bache del mercado laboral durante 2020: a finales de año hay 622.600 personas menos trabajando que a finales de 2019, lo que supone un 3,12 % menos. La cifra de desempleados ha aumentado en 527.900 personas (un 16,54 %) en este plazo de tiempo y se sitúa en 3,7 millones de personas.

Del papel de los ERTE en frenar lo que podría ser un torrente dan cuenta los 815.600 ocupados que a durante el último trimestre de 2020 trabajaron menos horas por regulación de empleo o paro parcial. La apuesta —del Gobierno, pero con la participación de empresarios y sindicatos— por mantener este escudo tanto tiempo como sea posible la encontramos en la prórroga recientemente aprobada que permitirá que el modelo perviva sin cambios sustanciales, al menos, hasta finales de mayo. Casi dos oleadas de la EPA más.

Ese plazo y el de la gran vacunación a grupos prioritarios (planeada en tres etapas distintas hasta el mes de junio) ponen ya la mirada de todos en la campaña de verano. ¿Qué se podrá y qué no se podrá hacer entonces? Y es que la vacunación no ha arrancado al ritmo necesario y la tercera ola en la que estamos inmersos nos advierte de que hay grandes riesgos y conviene actuar con prudencia.

Por eso el escenario genera dudas, como las que expresa el FMI al recortar la previsión de crecimiento de la economía española en 2021 al 5,9 %, en lugar del 9,8 % que augura el Gobierno. Parece que, en esa fase de crecimiento económico una vez superada la pandemia, serán esenciales los ingentes fondos europeos que percibirá España, pero, mientras tanto, la principal herramienta para evitar la destrucción de empleo son los ERTE, que parece que podrían prolongarse mientras haya limitaciones a la actividad.

En cualquier caso, los ERTE se definen —lo llevan en el nombre— por ser temporales. Eso significa que, en algún momento, habrá que quitar el escudo y descubrir la gravedad de la herida y del enfermo. Mientras tanto, los afectados son personas que viven con angustia su situación atrapados en una situación laboral de Schrödinger (la paradoja del gato que está vivo y muerto al mismo tiempo): hasta que no acaben los ERTE excepcionales no sabremos cuántos siguen teniendo trabajo y cuántos no.

Las tendencias que revolucionarán el futuro del sector retail

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 27 Jan 2021 00:00:00 +0100

Omnicanalidad: una alianza física y digital

Si bien el acto final de compra se realiza en su mayoría en la tienda física, las enseñas deben adaptar imperativamente sus estrategias de comunicación y marketing integrando el canal digital. Los retailers que destacan con una verdadera presencia omnicanal, en particular gracias a la digitalización de la publicidad impresa, obtienen una mayor rendimiento y flexibilidad en sus acciones, se posicionan ante los desafíos de la transición ecológica y obtienen una mejor visión del consumidor actual.

Eva Martín, cofundadora de Tiendeo, confirma esta tendencia: “La experiencia omnicanal permitirá a los retailers aprovechar mejor su proximidad a los consumidores locales. La interrupción de la distribución del catálogo de Ikea demuestra que la transición digital de la publicidad impresa ya ha comenzado. En 2020, el digital representó más del 55% del gasto total en publicidad, lo que muestra claramente hacia dónde nos dirigimos en los próximos años”.

Digitalización del comercio físico y de la experiencia de compra

Aunque hemos visto una aceleración en las compras online durante el confinamiento, la tienda física sigue siendo el lugar de compra favorito para el 59% de los consumidores españoles, según un estudio realizado por Tiendeo y Nielsen a responsables de compra del hogar. Sin embargo, los clientes quieren comprar cerca de casa y buscan una experiencia de calidad, sin inconvenientes.

Por tanto, 2021 estará marcado por una nueva tendencia con el objetivo de hacer que los consumidores quieran volver a las tiendas: la generación de experiencias únicas que eviten la fricción durante todo el proceso de compra (pagos sin contacto, tiendas sin caja, programación de citas para evitar aglomeraciones, Click & Collect,..).

Así, la tienda ideal será un espacio en el que el cliente busca experiencias sin tener una intención de compra definida. La inteligencia artificial, la robótica, la realidad virtual o aumentada e incluso el 5G serán las herramientas que permitirán a los retailers dar vida a las experiencias de compra en la tienda.

El triunfo del comercio ético y sostenible

El comercio ético y sostenible ha ido ganando impulso durante varios años, si bien 2020 ha marcado un verdadero punto de inflexión en términos de transición ecológica. “Hemos notado que muchos retailers se han comprometido a reducir sus emisiones de carbono para abordar la mayor preocupación de los consumidores por cuestiones relacionadas con el medio ambiente”, explica Eva.

De acuerdo con los datos del último Informe Global Consumer Insights Survey 2020 elaborado por la consultora PwC, un 43% de los entrevistados espera que las marcas sean responsables del impacto medioambiental de sus productos.

De esta forma, los retailers que sean capaces de garantizar una comunicación transparente y realizar acciones más sostenibles con el medio ambiente y el comercio ético tendrán una ventaja para fidelizar sus clientes y ganar su confianza a largo plazo.

Una visión customer centric

En 2021, las enseñas que triunfarán en esta crisis son aquellas que integrarán la tecnología como medio para obtener un profundo conocimiento del cliente en tiempo real (visión 360º). De hecho, la inteligencia artificial basada en algoritmos de machine learning y el big data están redefiniendo fundamentalmente el marketing tradicional al permitir personalizar los mensajes publicitarios.

Ahora más que nunca, los minoristas que tienen la ventaja de tener enormes cantidades de datos a su disposición pueden anticipar el comportamiento de compra de los consumidores con el fin de impulsar sus ventas, ofreciendo el producto adecuado, en el momento preciso, a un tipo de consumidor en concreto.

En 2021, estas cuatro tendencias marcarán las estrategias de go-to-market de la industria del retail ante un mercado y sobre todo un consumidor cada vez más adaptable a los cambios, ante una coyuntura de cambio constante.

CHINA SE PROPONE FOMENTAR EL MERCADO DE COCHES USADOS

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 26 Jan 2021 00:00:00 +0100

La causa principal puede estar en que China es aun un mercado relativamente joven, pues se puede cifrar el comienzo del impulso a su fabricación para el gran público a comienzo de los años 80 y aun ahora la dotación de automóviles por 1.000 habitantes es solamente de unos 175 (España dispone de alrededor de 525). Una buena proporción de la población se encuentra ahora propietaria de su primer automóvil.

Otra razón puede estar en la tradición cultural china de resistencia a desprenderse de un bien, cuya adquisición a nuevo ha precisado importantes sacrificios y supone un ascenso en el status social: casa, coche, etc. Es previsible que las generaciones jóvenes vayan modificando esa actitud y prefieran un gasto menor en un piso usado con ventajas de tamaño o ubicación, lo mismo que un coche de segunda mano en buenas condiciones, de forma más inmediata que esperar a reunir el capital necesario para las compras de bienes nuevos. Para fomentarlo el Gobierno ha reducido el actual impuesto a las transacciones de coches usados del 3 al 0,5%, frente al 17% que conlleva una compra de coche nuevo.

Con esa premisa la China Automobile Dealers Association (CADA) predice que las ventas de ese tipo subirán a 25 millones anuales en los próximos cinco años. Se estima que hacia 2030, un tercio de los compradores de coche nuevo serán personas jóvenes, que tenderán a adquirir un vehículo eléctrico desprendiéndose a buenos precios del de combustión que utilizan, creando un mercado dinámico.

Para estos vehículos antiguos de difícil venta China de iniciado un programa de exportación a países de mercados poco desarrollados (Azerbaijan, Bangladesh, etc.) a los que destinó 3.000 coches usados en 2019 pero que se propone elevar a unos 500.000 para 2025.

6 claves para que las empresas españolas se recuperen en 2021

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Mon, 14 Dec 2020 00:00:00 +0100

La crisis sanitaria del COVID-19 ha tenido efectos negativos en todos los ámbitos de la sociedad española, incluido el económico. Industrias y negocios de cualquier tamaño y sector se han visto obligados a ajustar sus proyecciones de crecimiento y estrategias de ventas en 2020.

Las compañías están paulatinamente adaptando sus métodos de trabajo y rutinas a la denominada 'nueva normalidad', en la que la convivencia con el coronavirus es una realidad. De hecho, según el Fondo Monetario Internacional (FMI) el Producto Interior Bruto de España crecerá un 7,2% en 2021, después de desplomarse un 12,8% en el presente ejercicio.

Con el objetivo de que las empresas reactiven de la forma más eficiente su negocio, la consultoría de Recursos Humanos S&you ofrece esta serie de consejos que pueden ayudar a que el próximo ejercicio sea más propicio para el conglomerado empresarial de nuestro país:

Modelos híbridos: El coronavirus ha impulsado definitivamente la instauración del teletrabajo con el objetivo de salvaguardar la salud de los empleados. A medida que se vaya implantando la vacuna en la población, la gestión de saber combinar el teletrabajo y el trabajo presencial será clave para que las compañías consigan una ventaja competitiva respecto al resto.

Implantación del empleo flexible: Las firmas pueden apostar por la contratación flexible, pero con vocación de permanencia, de profesionales altamente cualificados. De este modo, si la empresa lo estima oportuno podrá tomar la decisión de incorporarlo a su plantilla con carácter indefinido. Un ejemplo es el servicio Try&Hire de S&you, que acaba de aterrizar en España y está destinado a ayudar empresas del sector farmacéutico, químico o sanitario a contratar profesionales especializados como, por ejemplo, técnicos de laboratorio, personal de enfermería, personal administrativo, etc., y a firmas que actualmente precisan de Directores de Operaciones para organizar el volumen de trabajo de esta industria o perfiles TIC, uno de los más requeridos en la actualidad. El objetivo es ayudar a las empresas cuando se encuentran con la dificultad de seleccionar empleados técnicos de medio y alto rango para valorar su incorporación en la empresa.

Bienestar emocional: La salud mental de los trabajadores ha adquirido especial protagonismo con la irrupción de la pandemia. Para ello, se han potenciado programas como la atención disponible 24 horas al día los 7 días de la semana, con la que se ofrecen desde asistencia psicológica hasta coaching emocional o consejos para gestionar el estrés.

Retención del talento: Si bien ha sido siempre uno de los principales objetivos de las empresas desde hace años, el Covid-19 ha demostrado que los profesionales con más talento son más necesarios que nunca porque ayudan a aumentar la productividad. Para ello, se hace indispensable apostar por el salario emocional, mayor flexibilidad laboral o mejor conciliación familiar.

Promoción interna: Una gran parte de la plantilla, por lo general, quiere seguir creciendo en su empresa. Se trata de una valiosa herramienta para lograr la motivación de los empleados, lograr equipos productivos y, de ese modo, ofrecer un servicio de atención al cliente excelente, máxime cuando conocen sus funciones en situaciones tan difíciles como las que se están viviendo en 2020.

Transformación digital: El comportamiento de los usuarios ha cambiado, derivando el consumo al entorno digital. Se hace indispensable un gran impulso de la tecnología y las nuevas herramientas que ofrece (Big Data, Inteligencia Artificial...) para optimizar el modelo de negocio.

Según Imma Arjona, de S&you, "la economía de un país depende de que a las compañías les vaya bien, sin importar el tamaño. Por eso, es importante llevar a cabo una serie de medidas que impulsen el crecimiento como, por ejemplo, soluciones que ayuden a cubrir puestos claves o para impulsar nuevas áreas de negocio durante un tiempo determinado como es el caso de los empleos flexibles".

LA “DOBLE CIRCULACIÓN” CHINA. LA ESTRATEGIA ECONÓMICA DE XI JINPING

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 03 Dec 2020 00:00:00 +0100

Es la forma de enfrentar el problema creado por Trump en estos años de guerra comercial con el gigante asiático, que ha arrastrado a muchos otros países occidentales. Esta presión internacional sin precedentes sobre China, combinado con el creciente proteccionismo en muchos países y la pandemia de Coronavirus19, están dificultando el camino para la recuperación del país.

Entre otras cosas, el caso de Huawei y las dificultades que otras empresas han sufrido por las tensiones con EEUU, que restringió el acceso de empresas chinas a la tecnología estadounidense, supusieron un punto de inflexión para las autoridades chinas este año. “Realmente abrieron los ojos al liderazgo chino, de que existe una notable vulnerabilidad si no cambian ciertas políticas para ser más autosuficientes, para que así EEUU pierda poder de veto”.

Durante años, las autoridades chinas han venido pidiendo a la industria nacional que sea más innovadora a la vez que más resiliente. El desarrollo de las capacidades internas también es prioritario en otro de los planes a futuro del país asiático, “Made in China 2025”, con el que aspira a convertirse en una potencia en innovación.

En gran parte, estos objetivos se han venido consiguiendo gracias al acelerado crecimiento de China en los últimos años, pero ahora se han declarado de la máxima prioridad al crecer las tensiones con el mundo occidental, especialmente con los EEUU.

No obstante, el gobierno y los medios de comunicación oficiales insisten en que China no está dando la espalda al mundo y que continuará su integración, que tanto le ayudó a crecer a doble dígito. Especialmente está interesado en la inversión directa extranjera, base de su estrategia de globalización, y “continuará con su apertura en sectores no estratégicos”.

Resumiendo lo que Xi Jinping ha llamado “doble circulación”, esta se basa en dos componentes: la “circulación interna”, en referencia a la actividad económica interna; y la “externa”, en relación a los vínculos de China con el extranjero.

La idea no es realmente novedosa sino que el concepto de autarquía o autosuficiencia económica está profundamente arraigado en la filosofía del Partido Comunista desde la época de Mao Zedong, particularmente cuando el contexto internacional se vuelve hostil.

En definitiva, “se trata de fabricar los chips, pero también de diseñarlos”, remarca Hsueh, profesora asociada de Ciencias Políticas de la Universidad Temple de Pensilvania. “Quieren el ecosistema al completo”.

En cualquier caso, y a falta de que se conozcan políticas más concretas, reorientar la economía china en el sentido que dibuja “la doble circulación” será todo un desafío, dadas la desigualdad salarial y las altas tasas de ahorro de los hogares chinos.

El peso del consumo de los hogares en el PIB chino sigue siendo extraordinariamente bajo: en 2019 solo fue dos puntos porcentuales más alto que en 2007, según datos de la Oficina Nacional de Estadísticas de China.

Michael Pettis, uno de los más destacados analistas de la economía china y profesor de Finanzas en la prestigiosa Universidad de Peking, analizaba en un artículo en Financial Times el gran problema de esta estrategia para “reajustar” la economía.

Primero, que la baja tasa de consumo doméstico de China es principalmente consecuencia de que los hogares suponen uno de los menores porcentajes del PIB de cualquier país en la historia y, para que eso cambie debe haber un viraje de la riqueza hacia la gente corriente, lo que “no será fácil”.
Y segundo, la competitividad exportadora de China también depende de que a los trabajadores se les asigna, para el propio consumo, un porcentaje muy bajo de lo que producen. Por lo que aumentar el consumo interno del país afectaría a la competitividad exportadora china.

“Para que la doble circulación funcione, la interna solo puede funcionar a expensas de la internacional (externa), y a medida que esto pasa, la riqueza —y con ella el poder— deberá virar de las élites de hoy a los hogares chinos”. Es un desenlace que, en opinión de Pettis, “puede beneficiar tanto al gobierno central como a la sociedad si se hace a expensas de “las élites locales y provinciales”.

“Eso crearía toda una serie de problemas diferentes”, finaliza el experto, “pero diría que esto ya está pasando desde 2012”.

Trabajo remoto, más allá de la oficina

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 18 Nov 2020 00:00:00 +0100

“Les habla su capitán. Hoy trabajo desde casa”. Este ‘meme’ de un piloto sobre el trabajo remoto aún no es una realidad para la aviación comercial, pero sí para los trabajadores de oficina. Según los datos de Cisco, seis de cada diez organizaciones han tenido a más de la mitad de la plantilla tele-trabajando durante el confinamiento, y el 37% esperan mantener esta tendencia.

Pero, ¿qué ocurre con los trabajos que no son de oficina? En torno al 60% de las profesiones requieren acudir a lugares de trabajo distintos a la oficina convencional, como fábricas, hoteles, restaurantes, establecimientos comerciales, escuelas o gimnasios. En España, esa cifra podría suponer 12 millones de los cerca de 20 millones de trabajadores en activo.

Hoy en día, la digitalización crea actividades y empleos completamente nuevos. Y, cada vez más, las tecnologías digitales convierten el trabajo en una actividad y no en un lugar. Algunos ejemplos son:

• Educación. En marzo, cerca de 10 millones de estudiantes españoles -1.500 millones a escala global- salieron de las aulas y pasaron al e-learning. La iniciativa Webex para la Educación de Cisco facilitó la tele-enseñanza en Comunidades como Madrid, Valencia, Andalucía, Galicia y Canarias. En el futuro, los profesores impartirán clases a varias escuelas y aulas al mismo tiempo mediante tecnologías de vídeo, mejorando el acceso y la inclusión para los niños de zonas rurales.

• Atención sanitaria. Los sistemas de videoconferencia se implantaron en hospitales y residencias, comunicando a pacientes, médicos y familiares. Cisco y sus partners desplegaron Webex en hospitales como el de LLeida e IFEMA y en múltiples residencias. La tele-medicina seguirá asentándose, con un importante incremento de vídeo-consultas y, más adelante, con operaciones quirúrgicas tele-dirigidas mediante redes 5G, inteligencia artificial y realidad virtual/aumentada.

• Agricultura. Ya se trate de sensores que envían información a sistemas de riego automatizados, vehículos autónomos que preparan el suelo o recogen cosechas y drones que estudian el terreno, el trabajo de los agricultores cambiará con la digitalización. En Albatàrrec (Lleida), con el proyecto piloto 5G Rural los podadores reciben ayuda de un ingeniero agrónomo en remoto y tiempo real.

• Fabricación. Cámaras WiFi de seguridad, sensores de temperatura, humedad, iluminación y calidad del aire informan de las condiciones óptimas e identifican espacios infrautilizados o superpoblados en las fábricas. Las aplicaciones de IA/ML para el mantenimiento preventivo y predictivo se están generalizando en la industria 4.0, facilitando las tareas en remoto.

• Servicios financieros y seguros. Seis de cada diez españoles utilizaron la banca digital en 2019 según el último informe DESI. Transferencias y pagos fueron las principales operaciones, pero cada vez se utilizan más los servicios de asesoría virtual. Las aseguradoras también ofrecen a los clientes la gestión de partes mediante pruebas digitales -fotos o vídeo- y las vídeo-consultas.

• Comercio minorista. Los comercios han tenido que reinventarse para vender online y ofrecer opciones de pago y de recogida sin contacto. También aprovechan la capacidades analíticas de la red Wi-Fi para mantener aforos y generar ofertas personalizadas, y la realidad aumentada para crear una nueva experiencia de compra.

“Algunas de las tendencias tecnológicas que facilitan la digitalización en la nueva normalidad también influirán en el futuro del trabajo para las actividades que se desempeñan en oficinas no convencionales”, apunta Andreu Vilamitjana, Director General de Cisco España. “Aunque este escenario puede llevar un tiempo, ha llegado el momento de adoptar la digitalización y comprender su verdadero impacto mucho más allá de la oficina en casa”.

Cómo escoger el mejor nombre para una empresa en internet

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 05 Nov 2020 00:00:00 +0100

Elegir el nombre de nuestro negocio no es solo una de las decisiones iniciales, sino una de las más importantes. Será lo primero que vean los clientes y lo que hará que nos recuerden y encuentren. Sin embargo, dar con las palabras adecuadas puede ser una tarea muy compleja.

El nombre de la empresa es una parte fundamental de su reputación, tanto física como digital, porque forma la imagen de marca junto con el logotipo. Por supuesto, también influye en la capacidad de la compañía para atraer clientes. Si un negocio llama la atención y es original, es más probable que los usuarios entren a ver sus productos. Los expertos de www.beedigital.es, la empresa líder en soluciones de marketing digital para pymes y autónomos, explican que un buen nombre debe cumplir una serie de requisitos muy sencillos. Sin embargo, a veces puede ser difícil conseguir un nombre que los reúna todos, por lo que es recomendable que haya que tomarse un tiempo para elegir el mejor.

Fácil de recordar : Si un consumidor ha quedado muy satisfecho con una marca, querrá recomendarla a los demás. Es importante que se memorice fácilmente, para que pueda transmitirse boca a boca y llegar a más gente.
Corto, claro y sencillo de pronunciar: Para que se pueda recordar, debe ser sencillo, corto y comprensible. Hay que evitar símbolos o letras en otro alfabeto, porque eso podría extrañar a los consumidores. Cuanto más sencillo y fácil de pronunciar, más fácil será que lo recuerden y lo fijen en su memoria.
Descriptivo: La palabra o palabras que se escoja tiene que reflejar de qué va el negocio. Con una simple lectura, el cliente sabrá si ofrece aquello que está buscando.
Original: Toda empresa debe diferenciarse de las demás. Puede dar un mejor servicio al cliente, precios más bajos, productos de más calidad..., pero también tiene que destacar por su nombre. Cada negocio es único, y eso tiene que reflejarse en todas las facetas de la compañía.
Además, un nombre llamativo, divertido o creativo es una magnífica carta de presentación para clientes potenciales. Puede ser un imán para las ventas si se escogen las palabras adecuadas para nuestro público objetivo.
Constante: Hay que pensar en el futuro. La compañía puede durar décadas, por lo que su nombre debe poder mantenerse en el tiempo. Por eso, es mejor evitar palabras que estén “de moda”, porque es posible que dejen de usarse en unos años y dé la impresión de que el negocio está anticuado.
Si puede derivar en un verbo, mucho mejor: Es lo que ocurre con Google, por ejemplo (Google-googlear). Si el nombre pasa a ser un verbo que utilice la gente habrá sido todo un éxito.

Antes de decidir cómo va a llamarse nuestra marca, hay que considerar la presencia digital. Los negocios actuales no solo están en la calle, sino también en internet y deben encontrarse fácilmente. El nombre es indispensable para conseguir mayor presencia en internet, porque afecta al SEO. Por eso, desde BeeDIGITAL dan algunas claves para conseguir que el nombre de nuestra empresa posicione bien en buscadores:

Debe ser simple de escribir
Para que la empresa sea fácil de encontrar, tiene que ser sencilla de buscar. Al igual que para que sea un nombre claro, el SEO requiere que no se incluyan letras de otros alfabetos o símbolos. Si el negocio ya existe de forma física y quiere comenzar a tener presencia digital, lo mejor es adaptarlo a una escritura más fácil en internet. Por ejemplo, si un bar se llama «Copas y m@s», se puede adaptar solo a «Copas y más».

Escribirlo siempre de la misma forma
En el SEO, es muy importante la consistencia NAP (Name-Address-Phone o nombre-dirección-teléfono). La consistencia NAP significa que los datos corporativos deben aparecer siempre iguales en internet. Si el nombre incluye alguna preposición o conjunción, así tiene que aparecer siempre en la página web, los directorios, las redes sociales... Por ejemplo, una tienda que se llame «Los pasteles de Amelia» siempre tiene que escribirse así. Perjudicaría al posicionamiento usar variaciones como «Pasteles de Amelia» o «Los pasteles Amelia».

Vigilar erratas
Los fallos en la escritura pueden dañar la consistencia NAP, así que hay que cuidar los textos. Los datos de la empresa no deben contener ningún error, ya que afectaría al SEO y al posicionamiento.

Hay que buscarlo en Google antes de elegirlo
Es posible que otra empresa ya se llame así. O quizá existe un negocio que se llama de forma muy parecida. Si ocurre una de estas dos cosas, será muy difícil diferenciarse y posicionarse por ese nombre.

Dominio
Si el dominio exacto que queremos no está disponible, hay que elegir uno lo más parecido posible. A veces, otra persona se nos ha adelantado y ha escogido justo el dominio web que teníamos en mente, por lo que hay que conseguir uno similar. Podemos tomar otra extensión (.com, .net...) o variar algunas de las palabras poco importantes (añadirle un «el» o un «la», por ejemplo). No obstante, nos costará más posicionarlo, ya que el dominio compartirá muchas palabras con la otra web. Por lo tanto, lo mejor será pensar en varias opciones antes de tomar el nombre definitivo, a la espera de saber si será difícil de posicionar.

Cómo retener talento en la empresa en pleno coronavirus

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 21 Oct 2020 00:00:00 +0200

Un empleado valioso puede marcar la diferencia en un momento así; pero, si no está contento, intentará buscar algo mejor o que se ajuste a sus circunstancias actuales. El método más “sencillo” para muchos de retener el talento en la empresa es pagar más. Sin embargo, muchas compañías no pueden permitirse esa opción en estos momentos, que aún están recuperándose. Además, la crisis del coronavirus ha cambiado la forma de trabajar y también las prioridades de muchos trabajadores y ahora, fidelizar a los empleados no significa pagarles más (o no exclusivamente), sino ofrecerles algo que realmente necesiten y valoren. Es lo que se conoce como salario emocional.

El salario emocional son todas aquellas formas de pagar a un empleado que no tienen que ver con el dinero (horarios flexibles, un ambiente laboral agradable, ayudas para el transporte...). Se trata de una manera de retribuir que se traduce directamente en motivación, fidelidad y compromiso. Aunque es importante proporcionar un buen salario emocional siempre, lo es más en situaciones económicas difíciles. Cuando no se pueden subir los sueldos, hay que intentar que el bienestar de los empleados en el trabajo sea el mejor posible.

María Pilar Núñez Fernández, directora de personas y gestión jurídica de BeeDIGITAL, la empresa líder en soluciones de marketing digital para pymes y autónomos, explica que: “Impulsar el salario emocional tiene importantes beneficios para la empresa, ya que reduce la rotación, pues ayuda a retener el talento y fomenta el compromiso del equipo. Aumenta la productividad. Un empleado contento con su puesto de trabajo y que es capaz de conciliarlo con su vida personal podrá concentrarse mejor y prestar atención a sus tareas sin dificultad. También reduce el absentismo, ya que la conciliación y la flexibilidad de horarios son especialmente importantes para conseguirlo. Si los trabajadores pueden ajustar su jornada a los compromisos personales que les puedan surgir, será menos probable que se ausenten de su puesto. Por supuesto, también será indispensable crear un ambiente laboral sano y agradable y por último reduce los costes. Si hay mucha rotación en la compañía, habrá que dedicar tiempo y recursos a procesos de selección y formación de nuevo personal.

Por ello y dada la importancia de retener el talento en una empresa (y más aún en una pyme), desde www.beedigital.es aconsejan algunas formas de mejorar la fidelidad de los empleados en este momento:

1. Potenciar el teletrabajo
Aunque fue imprescindible en los peores meses de la pandemia, muchos negocios ya están volviendo a las oficinas a trabajar después de haberlas acondicionado. No obstante, el teletrabajo, no solo reduce las posibilidades de contagio en el transporte público o con compañeros, por ejemplo, sino que tiene una serie de ventajas para los trabajadores que consiguen entre otras cosas:

Aumentar su rendimiento y por tanto su productividad
Reducir el estrés producido en las oficinas.
Poder tener una mejor conciliación familiar.
Tener una mayor concentración en el trabajo.
Existir un menor riesgo de accidentes.
Disminuir sus gastos en transporte, comidas...
Poder terminar su trabajo en el momento del día en que mejor le venga y por tanto no retrasar los tiempos de entrega.
Ganar más tiempo para su vida personal al ahorrarse el que se invierte en ir y volver a la oficina.

2. Flexibilidad de horarios, especialmente tras la vuelta al cole
La conciliación siempre es uno de los aspectos que más se valoran en una empresa. En la situación actual, en la que muchas familias tienen que cuidar de los más pequeños (o de los mayores) mientras intentan minimizar el contacto con otras personas, es aún más importante. Un empleado que disponga de cierta flexibilidad para atender a su vida personal será más productivo. Podrá estar concentrado durante su jornada y reducirá el estrés, gracias a que se ha podido organizar para atender todas sus tareas.

3. Ampliar la formación
Ofrecer cursos y formación adicional a los trabajadores es muy positivo para la compañía. Una plantilla bien formada será más productiva y útil para alcanzar los objetivos corporativos. Pero, además, ampliar la formación manda un mensaje muy claro al personal: la compañía invierte en vosotros. Así, los trabajadores sabrán que la empresa quiere que estén con ellos mucho tiempo, ya que se espera que utilicen sus nuevos conocimientos para seguir creciendo juntos.

4. Comunicación fluida
No todos estos métodos para retener el talento se pueden aplicar en todos los negocios. Potenciar el teletrabajo o dar más flexibilidad será difícil en compañías con un horario estricto o que necesiten trabajar en un espacio fijo (una fábrica o un comercio, por ejemplo). Por eso, la comunicación fluida entre la empresa y la plantilla es imprescindible. Hablar con el personal, conocer sus problemas en el entorno laboral y preguntar sobre cómo estaría más a gusto es el primer paso para retener a los buenos trabajadores. Es posible que una persona esté descontenta por un motivo que se podría solucionar fácilmente, pero es un auténtico problema si la empresa no lo sabe. Los directivos y mandos de la empresa no tienen que parecer inalcanzables para los empleados, sino ser más cercanos.

5. Reconocimiento
Es bueno felicitar a los empleados cuando hacen un buen trabajo y reconocer su esfuerzo, aunque los buenos trabajadores deberían de conseguir los mejores resultados posibles sin necesidad de esta motivación, siempre es positivo que la empresa valore el papel que están realizando y se muestre interesada en los resultados que están consiguiendo.

6. Mostrar las opciones de crecer en la empresa
Hay personas que aspiran a escalar puestos dentro de la organización, y esperarán alguna señal que les indique que esa posibilidad existe. Si la situación actual no permite ascender a nadie, es importante que los miembros valiosos sepan que es solo un bache puntual y que, cuando la situación mejore, podrán subir peldaños.

LA BASE DE PARTIDA PARA OBTENER LAS AYUDAS EUROPEAS

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 14 Oct 2020 00:00:00 +0200

Este documento, titulado Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, se apoya en otros planes anteriores de diferente índole, pretende guiar la ejecución de la ayuda europea de unos 72.000 millones de euros entre los años 2021 y 2023 y, siguiendo ese espíritu, contiene una inversión "verde" de más del 37% del total del Plan y otra para digitalización de cerca del 33%. Sus cuatro líneas de trabajo cruciales serían la transición ecológica, la transformación digital, la igualdad de género y la cohesión social y territorial.

Siguiendo ese esquema, las diez políticas tractoras se sitúan en:

La Agenda urbana y rural, la lucha contra la despoblación y el desarrollo de la agricultura con un 16% de los recursos
El impulso de las Infraestructuras y los Ecosistemas resilientes, incluyendo las Urbanas, Energéticas y de Transporte, con el 12% de los recursos.
Una Transición energética justa e inclusiva, a la que se destinará el 9% de los recursos.
Crear una Administración para el siglo XXI, motor de los cambios tecnológicos y Modernización del Sistema de Justicia dedicando un 5% de los recursos.
Modernización y digitalización del ecosistema de las empresas, apoyando al tejido empresarial y la competitividad industrial, destinando el 17% de los recursos.
Un Pacto por la ciencia, la innovación y el refuerzo del Sistema Nacional de Salud, que contará con el 17% de los recursos.
La Educación, el conocimiento, la formación continua y el desarrollo de capacidades. Esta política concentrará el 18% de los recursos.
Una nueva economía de los cuidados y políticas de empleo, incluyendo planes de choque para los cuidados de larga duración a personas mayores y dependientes o la modernización de las políticas activas de empleo con el 6% de los recursos.
Desarrollo de la de la cultura y el deporte, indispensables para el desarrollo de la sociedad, con el 1,1% de los recursos.
Modernización del sistema fiscal incrementando la progresividad y redistribución de los recursos para lograr un crecimiento inclusivo y sostenible.

La instrumentalización de estos fondos se haría a través de una Comisión Interministerial presidida por el Presidente del Gobierno y una Unidad de Seguimiento del Fondo de Recuperación en su mismo Gabinete, en colaboración específica con las Comunidades Autónomas, incorporada a las conferencias de Presidentes Autonómico, en interlocución continua con las empresas que participan en los proyectos y con rendición de cuentas ante el Parlamento.

Esta política deberá ser desarrollada en “proyectos” concretos que todos los agentes involucrados están preparando y/o presentando, en ocasiones con intenso ruido mediático. Es de notar que, a pesar de haberse achacado repetidas veces la debilidad española ante las distintas crisis económicas por la polarización de sus actividades y el abandono progresivo de la industria, este concepto no aparece más que en la política 5ª, cuyo título completo dice: Modernización y digitalización del tejido industrial y de la pyme, recuperación del turismo e impulso a una España nación emprendedora. Como se ve, sin concretar ni separar la industria productiva, propiamente dicha, de actividades como el turismo u otras de diferentes tipología

La industria de Pagos acelerará su transformación por el COVID-19

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Mon, 05 Oct 2020 00:00:00 +0200

Aunque la crisis producida por el COVID-19 ha modificado en parte la forma en que los consumidores y las empresas realizan sus transacciones, anticipando un crecimiento más lento de los ingresos en el corto plazo, tendencias como el cambio a los pagos contactless, la creciente adopción de monederos digitales (wallets) y el uso generalizado de la automatización en los pagos B2B elevarán las perspectivas de la industria a medio plazo, según un nuevo informe de Boston Consulting Group Global Payments 2020: Fast Forward into the Future.

En su decimoctavo informe anual de la industria de pagos, BCG destaca los recientes avances en los mercados de pagos globales y regionales, explica cómo los proveedores de pagos de cliente retail e institucional pueden responder mejor a las disrupciones provocadas por la pandemia, e identifica los desafíos que deben afrontar los stakeholders de la industria. El informe, que se basa en el modelo de análisis pagos mundiales desarrollado por BCG -utilizando datos de SWIFT, el proveedor mundial de servicios seguros de mensajería financiera-, también ofrece cinco claves imprescindibles para crear ventajas competitivas en la industria de pagos.

"La pandemia ha acelerado cambios que tradicionalmente tardan una década en materializarse en la industria de los pagos, y ha creado una ventana de oportunidad para que las empresas con mayor talento puedan dar un salto cualitativo en el mercado, aumenten su tamaño, y consigan impactar en los clientes", ha destacado Yann Sénant, Managing Director & Partner de BCG en París, coautor del informe y responsable mundial del segmento de banca transaccional y pagos de Boston Consulting Group "Los actores en materia de pagos que actúen ahora de forma decisiva, conseguirán una ventaja clara sobre el resto del mercado".

Perspectivas del mercado. Dada la incertidumbre provocada por la pandemia actual, las previsiones de BCG sobre la industria de pagos incluyen tres escenarios de crecimiento de ingresos basados en tres escenarios de PIB global. En un entorno de recuperación rápida, BCG estima que los ingresos mundiales en la industria de pagos mundiales crecerán desde 1,5 billones de dólares en 2019 a 1,8 billones de dólares en 2024, una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 4,4%. Aunque sólido, este nivel de CAGR es mucho menor que el 7,3% logrado entre los ejercicios 2014 a 2019. En un escenario de recuperación lenta, el nivel de ingresos mundiales podría alcanzar 1,7 billones de dólares en 2024 con un CAGR del 2,7%. En un escenario de mayor impacto negativo, el aumento de ingresos supondría un CAGR moderado de sólo el 1,1%.

Sin embargo, la segunda mitad del decenio presenta un escenario de crecimiento mucho más optimista, impulsado por la expansión económica, los avances en la infraestructura de pagos, el crecimiento del comercio electrónico y una mayor inclusión financiera. De 2024 a 2029, los ingresos mundiales por pagos deberían aumentar entre un 4,4% y un 5,6% anual (dependiendo del escenario), aproximadamente 1,5 veces más rápido que el crecimiento de los ingresos bancarios en general. Para 2029, el total de ingresos podría aumentar a entre 1,9 y 2,4 billones de dólares, dependiendo del alcance de la recuperación económica.

Asegurar el crecimiento futuro en los pagos de cliente retail. El informe dice que, a corto plazo, los emisores y los intermediarios afrontan, en la mayoría de los mercados, una mayor tasa de morosidad y mayor número de devoluciones, en la medida que los clientes y las empresas estarán luchando contra las consecuencias financieras de la pandemia. Además, los comercios se enfrentan a sus propios desafíos: conseguir que los clientes vuelvan a las tiendas físicas, encontrar las mejores vías para llegar a ellos online y lanzar aquellas ofertas que les resulten más atractivas, lo que les supondrá esfuerzos adicionales.

Resolver las fricciones en los pagos de clientes institucionales. Según el informe, es probable que la crisis de COVID-19 acelere la digitalización de la banca transaccional institucional, un conjunto de servicios que incluye pagos nacionales y transfronterizos, gestión de efectivo, trade finance y soluciones para el capital circulante. El hecho de que estas actividades sean críticas para las empresas, y el expertise necesario para desarrollarlas, impulsarán el crecimiento de los ingresos en la mayoría de los principales mercados. Al centrarse en unas pocas medidas a corto plazo, los bancos y los proveedores de pagos para cliente institucional tienen la oportunidad de formar parte de la solución global a la crisis, fortaleciendo las relaciones que pueden reportar dividendos a largo plazo. Estas acciones incluyen convertirse en un socio proactivo en la gestión de crisis, impulsar la velocidad y amplitud de la salida de la crisis, proporcionar soluciones de banca transaccional mayoristas en lugar de productos, y mejorar las capacidades de gestión de riesgos.

Ganar al futuro. El informe de BCG sostiene que el futuro para la industria de pagos es un escenario dinámico poblado por diversos actores. De las grandes tecnológicas a las Fintech, de los emisores a los procesadores, de los proveedores de servicios integrales a los players de nicho, todos los competidores en este ecosistema que evoluciona rápidamente afrontan sus propios desafíos. Sin embargo, son cinco las cuestiones imprescindibles que comparten todos ellos. BCG estima que los ganadores en el mundo postcrisis serán las empresas que consigan liderar el sector adaptando su modelo a las siguientes prioridades:

• Rebalancear los productos y la cartera de clientes.
• Buscar fusiones y adquisiciones, partnerships y oportunidades de creación de ecosistemas.
• Convertirse en organizaciones basadas en los datos
• Reforzar la gestión de riesgos
• Acelerar la transformación digital

"Las crisis a menudo obligan a las empresas a revisar su forma de hacer negocios", afirma Álvaro Vaca, Managing Director & Partner de BCG en Madrid, líder del segmento de Pagos y Transaction Banking para Europa, África, y América del Sur, y coautor del informe. "La transformación de la industria de pagos será vital para acelerar la recuperación económica tras el COVID-19. Los líderes tienen mayor legitimidad -y urgencia- para realizar movimientos que puedan asegurar el éxito de sus negocios en el largo plazo."

Cinco consejos para encontrar empleo en LinkedIn

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 29 Sep 2020 00:00:00 +0200

Si antes las redes sociales eran una herramienta más para encontrar empleo, durante esta ‘nueva normalidad’ se han convertido en uno de los canales más importantes para buscar ofertas de trabajo. Y es que, actualmente, muchas empresas aprovechan sus propios perfiles en diferentes redes para dar a conocer las vacantes de las que disponen, sin necesidad de anunciarlas en otros portales de empleo.

En este sentido, si hemos de hablar de la red social más importante para encontrar trabajo tenemos que hacer referencia a LinkedIn, cuyo objetivo es poner en contacto a profesionales y empresas. A través de esta red social se anuncian, cada día y en todo el mundo, miles de ofertas de empleo, lo que elimina las fronteras físicas y nos permite acceder a un mayor número de oportunidades laborales.

Por ello, y con el objetivo de ayudar a quienes se encuentran en búsqueda activa de empleo, la plataforma de formación online Crehana, ha recogido cinco consejos para encontrar trabajo en LinkedIn.

Crea alertas de empleo. Estas alertas te servirán para que LinkedIn te notifique cada nuevo empleo que coincide con las aptitudes de tu perfil. Además, si lo que buscas es ser el primero en saber las ofertas que lanza una determinada compañía puedes crear una alerta específica de esa empresa. Para crear una alerta de empleo de este tipo solo tienes que buscar la empresa que te interesa, entrar en su página, pinchar en la sección de empleos de la compañía y crear una alerta rellenando los campos requeridos: cargo y ubicación.
Sigue hashtags de empleo. Aunque el objetivo de los hashtags es viralizar contenidos también podemos utilizarlos para buscar empleo. Para ello lo único que debes hacer es seguir hashtags relacionados con el tema que te interesa como #trabajo, #empleo o #buscotrabajo. Se trata de una forma fácil, rápida y sencilla de estar al tanto de las ofertas relacionadas con el sector que busques ya que podrás ver todas las publicaciones, tanto de páginas como de usuarios, que ofrezcan ofertas laborales o que las repliquen. Para seguir un hashtag solo tienes que hacer clic sobre él cuando lo veas en una publicación, aunque eso sí, antes de seguir uno fíjate en su número de seguidores para saber si merece la pena.
Activa la función #OpenToWork. Se trata de una nueva función que permite al personal de recursos humanos identificar rápidamente posibles candidatos para sus ofertas de empleo. Si activas esta función, tu foto aparecerá con un marco verde que refleja que estás interesado en nuevas oportunidades laborales. Para ello, hay que entrar a nuestro perfil y en el botón de añadir sección pulsar ‘presentación’. A continuación debemos clicar sobre ‘en busca de empleo’ y completar la información que nos piden. En este punto podemos elegir que todos los miembros de LinkedIn vean que nos interesan nuevas oportunidades laborales, incluyendo las personas de nuestra empresa actual, o elegir si queremos que solo lo vena los técnicos de selección. Ten en cuenta que el marco verde solo se verá si elegimos la primera opción.
Informa a los profesionales de selección que buscas empleo. Esto lo puedes hacer cambiando tus preferencias de búsqueda, ya que te permitirá compartir tus intereses de empleo con el personal de recursos humanos. Para hacerlo tienes que entrar en tu perfil, ajustes y privacidad y luego en preferencias de búsqueda de empleo. Una vez ahí, selecciona ‘informa a los técnicos de tu interés en nuevas oportunidades’ y pulsa en ‘cambiar’ para poder optar a clicar en ‘sí’ y autorizar que el personal de recursos humanos sepa que buscas empleo.
Crea una URL personalizada. Por defecto, cuando abrimos un perfil en LinkedIn nuestra URL tiene números y letras. En este caso, lo mejor es dedicar un momento a personalizar el enlace con nuestro nombre y apellido ya que así lograremos mejorar nuestra marca personal y el posicionamiento que tenemos en las búsquedas de Google cuando alguien ingrese nuestro nombre en la barra de búsqueda. Para hacerlo, tienes que acceder a tu perfil y pinchar sobre editar URL. Una vez hecho esto debes pulsar, en la parte superior, editar perfil público.

LOS PUESTOS DE DESARROLLO WEB SE POSICIONAN A LA CABEZA DE LAS OFERTAS LABORALES DE IT

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 24 Sep 2020 00:00:00 +0200

Y parece que el auge de estos perfiles especializados en España va a más. En lo que llevamos de mes, se han publicado un total de 13.285 ofertas de trabajo especializadas en el área de IT en los principales portales de búsqueda de empleo de España y, de todas ellas, un 33% pertenecen al área de Desarrollo Web o Web Development.En lo que a perfiles profesionales se refiere, los más demandados por las empresas de este país en esta primera quincena de mes son Full Stack Developer, con 1.114 puestos anunciados, seguido de Front End Developer(771), Java Developer(727) y Analyst Developer(557). Así lo demuestran los datos recogidos por StudentFinance, una startup española que financia estudios tecnológicos en base a un sistema de acuerdo de ingresos compartidos.

Según este análisis, el área de Ciencia de los Datos o Data Sciencetambién ha visto incrementada su oferta laboral en septiembre, alcanzando un 9% del total de los anuncios registrados, siendo el puesto de Data Engineerel más solicitado en este campo, con un total de 676 solicitudes laborales. De igual forma, esta tendencia al alza del área de Web Development,encabezando la lista de los roles más solicitados en el área de IT, se repite también durante los meses de junio (con el 36% del total de puestos ofertados ), julio (36%) y agosto (34%) de este mismo año.

El trabajo en remoto, la otra característica principal del contexto laboral

Otra particularidad del nuevo panorama profesional son los puestos de trabajo de modalidad en remoto, lo que evidencia que lo que en principio era una medida forzada por el confinamiento, se está convirtiendo en el día a día de muchas empresas y sus trabajadores. De acuerdo a los datos analizados por StudentFinance, el 70% de los puestos de trabajo publicados en el mes de septiembre son en remoto, frente al 30% que reclaman el trabajo presencial en oficina física. En este sentido, la empresa fintech también cuenta con un equipo de trabajo en remoto y constituye una de las miles de empresas que actualmente contrata perfiles tecnológicos de modalidad en remoto, independiente de la ubicación.

En este entorno profesional, el principal cometido de StudentFinance es conseguir que la educación sea accesible a todo el mundo mediante una nueva modalidad de pago llamada “Acuerdo de Ingresos Compartidos” (ISA). Gracias a ella, ofrecen al alumno la posibilidad de pagar por sus estudios, a cambio de que devuelvan este importe gradualmente, una vez hayan encontrado un empleo y siempre que susalario esté por encima del umbral de ingresos mínimos. De esta manera y a través de acuerdos con los mejores centros de formación, apuestan por las habilidades tecnológicas en pleno periodo de transformación digital de la economía mundial y se aseguran de que los estudiantes puedan acceder a la mejor educación a través de ayudas económicas y consiga un empleo al finalizar sus estudios.

El COVID-19 aumenta la importancia de gestionar y medir los intangibles en las empresas

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 24 Sep 2020 00:00:00 +0200

En los últimos diez años ha aumentado la necesidad de demostrar la contribución que aportan los intangibles a la generación de valor de las organizaciones, tendencia que se ha acentuado durante la pandemia del COVID-19. Además, las empresas e instituciones se enfrentan al reto y a la oportunidad de convertirse en líderes gracias a la buena gestión de sus intangibles, como ha quedado patente durante la 4ª Edición de la Jornada de Innovación en Métricas de Intangibles - JIM.2020, que organiza cada dos años Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership.

En el evento, que se ha transmitido en su totalidad de manera online, han participado 37 expertos nacionales e internacionales, que han analizado las últimas innovaciones en modelos de medición y gestión de intangibles clave, como la reputación, la marca, la comunicación o el propósito corporativo, presentando un total de 25 modelos diferentes.

Eduardo Navarro, presidente de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership y director de Estrategia y Asuntos Corporativos de Telefónica, ha asegurado durante la inauguración que “la gestión de los intangibles estratégicos es esencial para el futuro de las organizaciones, instituciones, e incluso de nuestras ciudades y países en tiempos de COVID-19. Por eso, necesitamos dotarnos de indicadores, modelos y herramientas que nos permitan disponer de datos y análisis para tomar las mejores decisiones en las empresas”.

Durante la jornada ha quedado demostrada la necesidad que tienen las organizaciones y las compañías de contar con indicadores sólidos y rigurosos de largo plazo que permitan introducir una perspectiva multistakeholder y multidimensional en su gestión estratégica. Además, los expertos han coincidido en que los indicadores (KPIs) no financieros, como la reputación, la fortaleza de marca, el impacto social, el compromiso de los empleados o la propensión a recomendar de los clientes, transmiten cómo se genera valor de cara al futuro, por lo que integrarlos en las organizaciones es fundamental para elevar la función de las direcciones de comunicación o de asuntos corporativos.

María Luisa Martínez, vicepresidenta de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, y directora Ejecutiva de Comunicación, Relaciones Institucionales, Marca y RSC de CaixaBank, ha explicado que “para reforzar el papel estratégico de la gestión de intangibles es fundamental contar con cuadros de mando integrales y con sólidos sistemas de inteligencia que permitan al dircom anticipar riesgos reputacionales o diseñar estrategias diferenciales para fortalecer el liderazgo económicos, social y medioambiental de la organización. Una aspiración a la que no debemos renunciar, más si cabe tras esta crisis que ha generado el COVID-19”. Y ha hecho hincapié en la formación de los profesionales “para dotarles de las herramientas necesarias para avanzar hacia la participación activa y plena en la toma de las decisiones estratégicas de las compañías”.

En este sentido, y en el marco de la jornada se ha anunciado el lanzamiento de la 8.ª edición del Programa Ejecutivo The Global CCO: la gestión estratégica de reputación, marca y comunicación, que impulsa ESADE y Corporate Excellence y que este año se impartirá en formato online.

Por su parte, Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, ha incidido en la necesidad de “avanzar en la incorporación de indicadores no financieros sólidos y vinculados a las políticas de remuneración, como la reputación, la marca y la satisfacción de clientes en el cuadro de mando de las organizaciones”.

Durante el evento se ha anunciado el lanzamiento de un nuevo modelo para la creación, implementación y activación del propósito corporativo: The Corporate Purpose Roadmap®, una metodología desarrollada por la consultora Superunion y Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership.

Retos de las empresas ante el futuro del teletrabajo

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 22 Sep 2020 00:00:00 +0200

Cisco estima que el número de trabajadores remotos en los países desarrollados se ha multiplicado por cinco durante el confinamiento, dato que incluso podría ser superior en España al contar únicamente con un 4,3% de índice de teletrabajo antes de la pandemia según Eurostat.

“El teletrabajo ha llegado para quedarse”, destaca Michel Rodríguez, Director de Colaboración en Cisco España. En plena tramitación de la Ley del Teletrabajo, “en Cisco creemos que en España habrá un modelo híbrido presencial y remoto. Para que este modelo tenga éxito, las empresas deberán invertir en tecnología y habilidades digitales, y además fomentar una cultura de colaboración, autonomía y confianza”.

Retos

Este cambio implica retos técnicos y de negocio, pero también culturales, de mentalidad y actitud que serán especialmente relevantes en la vuelta a la oficina. Los principales retos técnicos son el soporte tecnológico adicional para los empleados, el mantenimiento de los niveles de servicio y satisfacción de los clientes y la coordinación diaria de las actividades del personal/equipo.

Las reuniones ‘sociales’ de videoconferencia, y los canales ‘sociales’ de chat seguirán impulsándose para superar el principal reto social: la pérdida de relaciones interpersonales informales de tipo presencial.

Por su parte, los cambios culturales, de mentalidad y actitud conllevarán un mayor bienestar de los empleados y equilibrio entre vida personal y laboral, además de una política de contratación más inclusiva que abarque talentos más diversos y personas con discapacidad.

Ante este nuevo entorno de teletrabajo, Cisco prevé una importante inversión en servicios Cloud de videoconferencia y colaboración y herramientas de productividad para los usuarios. “Las empresas están descubriendo que el trabajo puede realizarse desde cualquier lugar de forma productiva, mientras los equipos se refuerzan con talentos diversos”, concluye Michel Rodríguez.

El mayor rebrote: los despidos y la post conciliación laboral

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Mon, 21 Sep 2020 00:00:00 +0200

El avance de la COVID-19 durante los últimos meses ha puesto en jaque a la sociedad por completo. Pese a la creación de los ERE y ERTES para paliar la crisis en los puestos de trabajo, se espera una ola de despidos masiva para los próximos meses.

“De cumplirse las previsiones que hablan de despidos masivos una vez finalizados los ERTE, estaremos ante una situación sumamente complicada tanto para las empresas como para los trabajadores”, informa Yannick Charton, socio fundador de Valio Consulting. Y añade: “esto traerá movimiento en el ámbito judicial, donde se esperan que al menos el 50% de los casos de despidos, con o sin causa, terminen en una conciliación laboral casi obligatoria”.

El acto de conciliación laboral es un procedimiento habitual para que una empresa y su trabajador lleguen a un acuerdo antes de iniciar un proceso judicial, frente a un despido. Generalmente ocurre cuando el trabajador no está conforme con las condiciones de su despido o cuando la empresa le debe alguna cantidad de dinero adicional.

Plazos de presentación judicial y tipos de acuerdos conciliares

Cuando una empresa decide prescindir de un empleado, puede que este no se encuentre conforme con los motivos alegados o con el dinero que le ofrecen en el finiquito.

“Ante esta situación puede producirse un desacuerdo por finiquito, sobre todo cuando la empresa alega un despido improcedente; o disconformidad con el salario abonado”, aclara Yannick Charton. “De cualquier manera, el acto siempre aparece cuando no existe un acuerdo previo entre las partes y se produce un despido”, agrega.

De esta forma, la conciliación, que se trata de un documento aprobado judicialmente, le sirve al trabajador para reclamar legalmente su cumplimiento si no se llevan a cabo cualquiera de esas nuevas condiciones pactadas.

Las causas pueden ser variadas, pero por lo general los acuerdos se piden para solicitar un derecho concreto de condiciones laborales, para reclamar una cantidad de dinero adeudada y para acordar plazos de pago.

"Existen casos especiales por el contexto generado por la COVID-19, donde los trabajadores han tenido que pedir reducción de jornada o adaptación de sus horarios para poder hacerse cargo también de su familia, que ahora se encuentra la mayor parte del tiempo en casa”, explica Yannick Charton, “Esto ha traído mucha confusión dentro de las empresas, y los trabajadores han tenido que recurrir a la conciliación obligatoria – por vía virtual- para lograr ponerse de acuerdo frente a las nuevas medidas", finaliza.

10 CLAVES PARA SER UN LÍDER EJEMPLAR EN LA NUEVA NORMALIDAD

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 28 Jul 2020 00:00:00 +0200

La gestión del talento y el liderazgo de los equipos es uno de los principales retos a los que se han enfrentado las empresas, pero con la llegada del COVID 19 y del teletrabajo ha sido necesario implementar una nueva forma de management para fomentar la eficiencia y productividad de los empleados. Con la llegada de la nueva normalidad y las formas de trabajo híbridas que combinan el trabajo en remoto con el presencial, BICG, consultora especializada en innovación laboral, explica las claves para gestionar con éxito los equipos, gracias a un decálogo de buenas prácticas:

Impulsar equipos multidisciplinares: Se debe fomentar y escuchar la opinión de todos los miembros del equipo, con el objetivo de conseguir soluciones enriquecedoras y completas mediante la inteligencia colectiva. Cuando esta integración se realiza de manera híbrida, sin importar dónde estén los profesionales, se pueden conformar equipos más complejos, con una aportación de valor mucho más diversa.
Empoderar a los profesionales: Otorgar más libertad a los trabajadores para que se autogestionen y delegar en ellos la capacidad de decisión es un aspecto clave. Olvidar el control, apostar por el mentoring y fomentar la confianza en ellos hará que los empleados se sientan valorados y motivados. Por otra parte, en la gestión de equipos híbridos, es absolutamente imprescindible fomentar este modelo para poder trabajar de una manera distribuida ágil. El micromanagement no es una opción.
Respetar el tiempo de todos: Al distribuir las cargas de trabajo, trata de marcar objetivos alcanzables en tiempos óptimos. Es necesario ser respetuoso con el tiempo de las personas y su horario laboral. En lo que respecta a los equipos híbridos, es especialmente importante acordar los momentos de coincidencia y de desconexión, para no sobrecargar a los equipos.
Ser resilientes y flexibles: Un buen líder debe tener la capacidad para ver las adversidades como oportunidades, desarrollando nuevas ideas y habilidades que le permiten adaptarse a cualquier tipo de situación.
Fijar y mantener la dirección: Definir instrucciones claras para que los distintos departamentos persigan objetivos comunes y alcancen sus objetivos. En el ámbito de los equipos híbridos, el modelo debe orientarse al cumplimiento de objetivos como medio para establecer un compromiso entre el gestor del equipo y éste, facilitando el empoderamiento y la confianza mutua que son la base de la flexibilidad.
Colaboración ágil: Esto permite que tanto el responsable como el resto del equipo puedan adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adecuar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.
Dar energía al equipo: Mediante acciones que permitan aumentar la comunicación abierta con los colaboradores. Se trata de una tarea muy positiva que da seguridad psicológica. Esto también fortalece los vínculos y la cohesión empresa-profesional, tan importante de cuidar cuando se trabaja a distancia.
Transparencia absoluta: Establecer una credibilidad en las acciones que se lleven a cabo en la compañía y tratar de ser asertivo en las diferentes actividades.
Manejo de la incertidumbre: Aprender y aceptar la idea de que no todo se puede controlar, al mismo tiempo que se motiva y da alternativas al equipo para concentrarse en el presente.
Confiar en el equipo y transmitir confianza: Es imprescindible escuchar las necesidades de todos los empleados y ayudarles cuando lo necesiten, con el objetivo de que se sientan integrados y cómodos en el entorno laboral. En un entorno del trabajo híbrido, la distancia no debe llevar a la falta de confianza, sino que se debe hacer un esfuerzo específico en este sentido.

La pandemia cambia el futuro del trabajo

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 23 Jul 2020 00:00:00 +0200

Así se desprende del informe A New Perspective on the Modern Workplace encargado por Cisco, que analiza los retos en la evolución hacia un modelo híbrido de trabajo.

Principales conclusiones

Este cambio implica retos técnicos y de negocio, pero también culturales, de mentalidad y actitud que serán especialmente relevantes en la vuelta a la oficina.

Los principales retos técnicos señalados por las organizaciones consultadas son el soporte tecnológico adicional para los empleados (82%), el mantenimiento de los niveles de servicio y satisfacción de los clientes (77%), la interrupción del flujo de trabajo y los procesos (76%) y la coordinación diaria de las actividades del personal/equipo (76%). Ver Figura 2.
El 64% citan también como reto la pérdida de relaciones interpersonales informales de tipo presencial. Así, el 67% pusieron en marcha durante el confinamiento reuniones ‘sociales’ de videoconferencia, y el 54% canales ‘sociales’ de chat. Ver Figura 2 y Figura 5.
Casi la mitad de los encuestados (el 49%) consideran que las medidas de trabajo flexible seguirán aplicándose, beneficiando tanto a empresas como a empleados. En términos de contratación, el 50% creen que el aumento del trabajo a distancia y flexible conllevará una política de contratación más inclusiva que abarca talentos más diversos. Las empresas están descubriendo que el trabajo puede realizarse desde cualquier lugar de forma productiva, mientras los equipos se refuerzan con talentos diversos. (Ver Figura 3).
Casi 9 de cada 10 directivos (el 87%) han incrementado su énfasis en el bienestar de los empleados y el equilibrio entre vida personal y laboral como resultado de la pandemia. De ellos, casi la mitad (el 47%) consideran que esta tendencia se mantendrá a largo plazo. Igualmente, el 53% afirman que la confianza y el empoderamiento de los empleados se mantendrán a largo plazo, así como la posibilidad de un horario de trabajo flexible (49%). Ver Figura 4.
El 74% consideran que su organización saldrá fortalecida de la crisis en algún aspecto. Este optimismo es indicativo de la innovación que han impulsado las organizaciones al acelerar sus iniciativas de transformación digital previstas a medio y largo plazo. El 67% han acelerado la adopción de servicios Cloud de comunicación y colaboración y herramientas de productividad para los usuarios. (Ver Figura 4).

LA INDUSTRIA QUE NECESITAMOS

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 14 Jul 2020 00:00:00 +0200

Comenzábamos el año 2020 con unas estructuras económicas sanas que, si bien no eran suficientes para alcanzar el objetivo propuesto por la Unión Europea de llegar este año al 20% del peso de la industria en el PIB, no hacían prever la situación que nos encontramos en el mes de mayo, con unas previsiones del BE de nivel de paro en el entorno del 17% y un descenso del PIB del 15,1%.

Corría 1980 cuando el valor añadido bruto (VAB) de la industria española era de un 25,9% respecto del total de la economía, contribuyendo actualmente la industria manufacturera con un 12,6% del PIB, muy lejos de los objetivos y del volumen de industria deseable para que un país sea competitivo en el mercado internacional y autosuficiente en los ciclos económicos negativos o en crisis sobrevenidas de forma tan imprevista y rápida como la sucedida en estos tres últimos meses.

Prueba de la relación que hay entre industria y crisis pudo verse en 2008, donde las regiones con una industria más desarrollada (centro y norte de España) sufrieron el impacto negativo de forma más leve y su capacidad de recuperación fue mayor que en las zonas volcadas en el sector terciario.

Volviendo a 2020, el Real Decreto 463/2020, de 14 de marzo, por el que se declara el estado de alarma para la gestión de la situación de crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19 ha desencadenado que la actividad productiva de las empresas se resienta.

Todas las instancias de poder están implicadas en conseguir contener el impacto económico de la crisis sanitaria para generar confianza en las empresas en su actividad productiva.

Han sido meses difíciles, con escasez de recursos en los que se ha demostrado que tenemos una industria creativa, formada por profesionales de diferentes ámbitos, con capacidad de construir y establecer grupos de investigación y desarrollo colaborativo que han ido dando soluciones a las grandes dificultades a las que este virus nos ha enfrentado, desde material puramente sanitario, a sistemas de telecomunicaciones, logística, o alimentación.

Pero también se ha hecho patente que, con un modelo productivo basado en servicios de bajo valor añadido como son la hostelería, el comercio y los servicios auxiliares, se hace necesario desarrollar un Plan de Reindustrialización que ayude a mantener y reforzar nuestro entramado industrial, y genere iniciativas de inversión para incrementar ese peso de la industria en nuestro PIB.

En estos días nos enfrentamos a las importantísimas pérdidas de empleo de Alcoa y Nissan, multinacionales que emplean a miles de españoles, pero en las que no hay capital español, cuyas decisiones se toman a muchos kilómetros de nuestro país, y que no podemos por tanto considerar industria estratégica.

Se hace necesario poner en marcha una serie de políticas que hagan atractivo para las multinacionales instalarse en España, que animen a los inversores españoles a montar sus empresas e industrias aquí y que permitan crecer a los millones de pymes que conforman nuestro tejido empresarial.

Los ingenieros industriales se caracterizan por el pensamiento crítico y determinista que busca soluciones para estados futuros, es por ello que la Ingeniería siempre ha sido vehículo de garantía para el crecimiento económico. La situación actual no puede pasarnos por alto y desde los colegios profesionales de ingenieros industriales debemos aportar líneas de trabajo y actuación que contribuyan a mejorar la situación de la industria y, por tanto, la economía del país.

LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN TALLERES DOTADOS DE CORRIENTE CONTINUA

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 08 Jul 2020 00:00:00 +0200

Sin embargo, investigadores del alemán Instituto Fraunhofer IPA desarrollan junto con más de 30 empresas y centros colaboradores el proyecto DC-INDUSTRIE 2, para estudiar y desarrollar las ventajas y posibilidades de la corriente continua como la forma básica de utilización de la electricidad en la industria manufacturera.

Actualmente, no solo en oficinas, sino también en las máquinas de los talleres, vivimos rodeados de equipos que funcionan con corriente continua: ordenadores, sistemas de control computarizados, iluminación LED, equipos láser, comunicaciones, etc. La corriente alterna distribuida por la planta debe ser transformada en cada caso para alimentarlos: la idea es crear una red inteligente de corriente continua en toda la planta de producción de forma que el suministro a cada punto de consumo sea más eficiente, estable y flexible, y que suponga una forma de economía para el sector industrial.

A eso se suma que, a diferencia de las centrales de generación tradicionales, lo han hecho en forma de corriente alterna, las nuevas renovables, como las fotovoltaicas, el almacenaje electroquímico por baterías y algunos tipos de aerogeneradores, o lo hacen en forma de corriente continua o deben pasar por ese tipo de energía antes de ser transformada y circulada como corriente alterna. Y ya algunas industrias se han incorporado a la tecnología de generación distribuida con sistemas propios de electricidad renovable.

En los trabajos previos al proyecto, que se extenderá hasta 2022, se ha mostrado no solo la posibilidad de llevar a cabo la implantación de una red de distribución en corriente continua, sino que con gran parte de la maquinaria funcionando con esa corriente se conseguiría una mejora de la eficiencia energética entre el 5 y el 10%, dado que resulta posible aplicar en equipos con movimiento/potencia mejores sistemas de variación de velocidad o de recuperación de frenada. Sería con conexiones a una red de corriente continua en una franja de + 10% sobre un voltaje nominal de 650 V. Esto, unido a los medios de generación renovable y a no precisar conversión puntual de alterna a continua para los equipos que la necesitan expresamente, apunta a que la mejora de eficiencia puede ser aún mayor.

Los ensayos reales se efectuarán en la llamada Factory 56 de la empresa DAIMLER, donde un equipo de conversores bidireccionales conectados a la red exterior, suministrarán corriente continua a la red de la planta y, a la inversa, pueden devolver el excedente, si hay exceso de capacidad de generación.

El salario emocional y los planes de formación son asignaturas pendientes para aumentar la felicidad del empleado

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Fri, 19 Jun 2020 00:00:00 +0200

Según los expertos, es una fecha sinónimo de felicidad debido a varios factores, como son la subida de las temperaturas y de las horas de luz, la cercanía de las vacaciones, la llegada de los horarios intensivos de los que se suelen beneficiar los trabajadores en verano, además de la esperada paga extra. Incluso en esta época de nueva normalidad.

En el ámbito laboral, IMF Institución Académica invita en esta fecha a reflexionar sobre la felicidad de los empleados, puesto que la cantidad de horas que permanece en su puesto de trabajo deben ser recompensadas no solo por un salario, si no por una serie de retribuciones que fomenten la motivación del trabajador, que al fin y al cabo no es otra cosa que su felicidad.

Una de esas retribuciones no monetarias es el llamado salario emocional, que un trabajador obtiene de la empresa y que le incentiva de forma positiva sobre la imagen de su ambiente laboral y aumenta su productividad, además de satisfacer sus necesidades personales, familiares o profesionales. Para mostrarnos ejemplos de ello, IMF ha elaborado una infografía sobre el salario emocional con 10 ejemplos para reivindicar una de las asignaturas pendientes de los departamentos de recursos humanos y de la gestión del talento de muchas compañías.

“Las nuevas generaciones de trabajadores, y los millennials como ejemplo paradigmático, ya no tienen suficiente con el salario económico. Necesitan, además, ser recompensados con otro tipo de retribución que les ayude a conciliar la vida profesional y familiar; y aquellas organizaciones que se han situado en la vanguardia de la gestión del talento y del cuidado de su capital humano, al ofrecer a sus empleados un salario emocional, son las empresas preferidas por las nuevas generaciones y se han convertido en las best places to work”, explica Belén Arcones, Directora General de IMF Institución Académica, además, añade: “Sin motivación no hay retención de talento y los empleados acaban marchándose”.

Los planes de formación son otro de los factores más demandados por los empleados. El contar con planes de desarrollo en las empresas para determinados puestos o determinados talentos es fundamental, puesto que permite que vislumbren un futuro más a largo plazo. Y, sin duda, la opción formativa como incentivo es muy valorado por las nuevas generaciones, muy acostumbrados al uso de las herramientas informáticas y con una disposición muy proactiva para aprender disciplinas nuevas en un escenario de constante cambio.

“El teletrabajo debe ser una virtud y no un deterioro del trabajador”.

Durante el confinamiento, el teletrabajo se ha disparado. Curiosamente, se había convertido en una de las principales demandas de muchos empleados durante los últimos años, con el objetivo de poder conciliar la vida laboral y la familiar y tener jornadas laborales flexibles. Antes del COVID, el teletrabajo en España, según un informe del Eurostat, era solo el 7,5%, mientras que la media de la Unión Europea era casi el doble, del 13,5%. A raíz de la pandemia, ha alcanzado el 34%. Sin embargo, no todo han sido buenas noticias en este obligado experimento laboral. Desde IMF señalan la necesidad de corregir muchas de las prácticas que se han impuesto con las prisas del confinamiento para proteger la salud de los trabajadores, y que se han multiplicado debido al cierre de colegios, el cuidado de los más pequeños, jornadas laborales más largas e intensas y herramientas de trabajo poco adecuadas, entre otros factores.

Ante ello, según Arcones: “Surge la necesidad de una adecuada regulación del teletrabajo para paliar los altos niveles de estrés que los trabajadores han sufrido durante estos meses. Sin duda, en caso de existir futuros confinamientos intermitentes durante la segunda parte del año o, incluso durante 2021, será necesaria una normativa para poder hacer del teletrabajo una virtud y no de deterioro del trabajador”.

Otros de los factores que IMF Institución Académica explica es el referido a los beneficios sociales. Muchas compañías están ofreciendo diversos seguros, planes de jubilación, ayudas a la educación de los hijos o abono de los costes de transporte como forma de retribución indirecta que se convierten en una importante herramienta de motivación y compromiso por parte del trabajador.

Por último, un trabajador reconocido será mucho más feliz dentro de la compañía y su implicación será mayor. El reconocimiento hace que los empleados se sientan valorados, que vean que sus esfuerzos cuentan y sin duda es una herramienta más para reforzar la relación de la empresa con sus trabajadores.

Las mujeres son clave en las nuevas formas de trabajar y liderar

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 18 Jun 2020 00:00:00 +0200

Estas habilidades han ido adquiriendo mayor importancia en los últimos años, pero la pandemia del COVID-19 (junto con la crisis económica y la incertidumbre que ha provocado en empresas de todo el mundo) no ha hecho más que poner de manifiesto su valor. Afortunadamente, existe un grupo de personas que cuenta con las cualidades necesarias para esto, que ya forma parte de las organizaciones y que no suele tenerse suficientemente en cuenta a la hora de pensar en liderazgo: las mujeres.

Una serie de estudios recientes confirman lo que mucha gente ya sabe: que las mujeres tienden a ser muy empáticas y poseen una inteligencia emocional muy desarrollada. Suelen ser mejores a la hora de practicar la escucha activa y piden ideas, colaboran, reconocen el mérito de los demás y cambian de rumbo cuando las circunstancias lo requieren. Se ha demostrado de forma reveladora que la inteligencia colectiva de los grupos pequeños aumenta cuando hay más mujeres en ellos. Además, las empresas con equipos directivos en los que existe paridad de género son más innovadoras que sus competidores y registran mejores resultados financieros.

Por supuesto, no estamos dando por sentado que todas las mujeres tienen el tipo de habilidades que acabamos de nombrar, al igual que tampoco analizaremos por qué son más propensas a tenerlas, pero para las empresas que buscan el tipo de talento directivo necesario para tener éxito en el entorno empresarial actual, la explicación subyacente es menos importante que la necesidad urgente de trabajar y liderar con unos nuevos principios y filosofía de trabajo. Las empresas pueden avanzar más y más rápido si se esfuerzan por captar, retener y alimentar sus reservas de talento femenino.

UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO

El modelo operativo de la mayoría de las empresas debe cambiar

El modelo operativo de la mayoría de las organizaciones está evolucionando debido a las disrupciones relacionadas con el talento y la tecnología. Para tener éxito en ese entorno, creemos que las organizaciones necesitarán dos conjuntos fundamentales de habilidades. El primero está compuesto por capacidades digitales; muchas organizaciones están contratando activamente desarrolladores de software, científicos y analistas de datos, diseñadores de experiencias de cliente y otros perfiles con conocimientos digitales avanzados.

El segundo conjunto de habilidades (sobre el que trata este artículo) es igual de importante: capacidades que el ser humano desarrolla en áreas como la comunicación, la colaboración, la inspiración, la inteligencia emocional, la creatividad y la imaginación. Aunque los algoritmos pueden ejecutar procesos estandarizados y tomar decisiones sencillas mucho más rápido, a menor coste y con mayor precisión que las personas, otras habilidades, aquellas que solo posee el ser humano, como la empatía, la creatividad y el buen criterio, son primordiales para resolver problemas complejos.

Por este motivo, los líderes de organizaciones Agile de hoy en día no se limitan a dar órdenes basándose únicamente en su propia experiencia o conocimientos, sino que identifican un problema y prestan apoyo a equipos autónomos, que son quienes realmente lo resolverán y validarán la solución con los clientes. Ese tipo de liderazgo supone aceptar cierta vulnerabilidad, ya que consiste en apoyar a personas que saben más sobre un tema determinado que sus superiores y que tienen más probabilidades de encontrar la solución, lo que probablemente hará que muchos líderes tradicionales se sientan incómodos.

En un entorno empresarial con equipos multifuncionales cada vez más desacoplados e independientes, los líderes deben ser empáticos y capaces de dar autonomía a los demás, inspirar a los equipos, establecer relaciones y aprender con humildad.

Las capacidades “humanas” son tan importantes como las digitales

Estas habilidades "humanas" son tan importantes como las capacidades digitales para el éxito de cualquier empresa, y aunque algunas como la empatía y el desarrollo de relaciones pueden parecer poco comunes entre los candidatos a puestos de responsabilidad, la mayoría de las empresas las encontrarán en sus propias canteras de empleadas y directivas aún por descubrir.

CADA VEZ HAY MÁS PRUEBAS QUE DEMUESTRAN LA CAPACIDAD ÚNICA DE LAS MUJERES PARA LIDERAR DE FORMA INNOVADORA

Datos empíricos demuestran que las mujeres tienen más probabilidades de desarrollar muchas de las habilidades clave de liderazgo. Valga como ejemplo un estudio reciente de Harvard Business Review, que reveló que las mujeres que ocupan puestos directivos obtuvieron mejores evaluaciones que sus homólogos masculinos en una serie de competencias clave, como inspirar y motivar a otros, establecer relaciones, y colaborar y trabajar en equipo (en caso de que esto parezca algo excepcional, los autores realizaron el estudio original en 2012 y lo actualizaron en 2019, donde obtuvieron resultados similares1).

Del mismo modo, a la hora de estudiar habilidades más específicas, los investigadores de la Universidad de Leipzig observaron que, de media, a las mujeres se les da mejor descifrar con precisión las emociones de los rostros de las personas. Otro estudio reveló que son claramente mejores leyendo el lenguaje corporal. Un tercer estudio determinó que los hombres detectan indicios sutiles de emociones como la tristeza en un rostro solo en un 40% de las ocasiones y, sin embargo, las mujeres pueden notar estas señales apenas perceptibles con una fiabilidad del 90%2.

Además, una publicación en la revista Science demostró que la inteligencia colectiva de los grupos pequeños aumentaba si había más mujeres en ellos. Es más probable que las mujeres reconozcan los méritos de otras personas, pidan opiniones, escuchen activamente y se turnen para participar en conversaciones o tareas, en lugar de tratar de dominar esas situaciones. Como resultado, los grupos con mayor presencia de mujeres colaboraron más y pudieron aprovechar mejor las posibles contribuciones de todos los participantes3.

EXPERIENCIA PROBADA EN NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO

La capacidad de escuchar y empatizar es absolutamente imprescindible para crear un entorno verdaderamente colaborativo e innovador

Los resultados de la investigación coinciden con la experiencia real compartida por directivas que supervisan transformaciones Agile y otros cambios operacionales a gran escala. Por ejemplo, Jessica Järnbert, Head of Business Consulting Services del Grupo Amadeus IT en España, proveedor líder de tecnología para el sector turístico mundial, lleva tres años trabajando en un proyecto de transformación Agile, y señala que, durante este tiempo, la comunicación y la empatía han sido fundamentales.

"La capacidad de escuchar y empatizar es absolutamente imprescindible para crear un ambiente de confianza donde se colabore de verdad", afirma Järnbert. "Sin embargo, hay otra habilidad muy importante: la de definir, articular y comunicar la estrategia. Sin esta capacidad, se corre el grave riesgo de precipitarse, hacer las cosas mal y terminar obteniendo resultados que no son los que realmente se buscan. Si la gente tiene una visión, un propósito y una estrategia comunes, es más fácil promover la colaboración para lograr esas cosas".

Järnbert también cree que las mujeres son idóneas para supervisar este tipo de iniciativas relacionadas con el cambio, ya que evaluar el bienestar de una comunidad más amplia en vez de buscar el beneficio personal es uno de sus puntos fuertes.

Janice Semper, Senior Advisor de BCG y ex-Senior Executive de Recursos Humanos en GE, subraya la creciente necesidad de un liderazgo persuasivo y empático: "Cuando se le pide a la gente que abandone viejos hábitos y cambie su comportamiento, no basta con informar y decir que tiene que cambiar su forma de pensar y actuar", explica Semper. "Todos empezarán desde distintos puntos de partida y su predisposición al cambio variará. Para tener éxito es necesario dialogar y debatir en toda la organización de manera que sea posible ayudar a la gente a entender qué significa para ellos y se pueda desarrollar una voluntad de cambio. La inteligencia emocional (IE) se ha convertido en algo tan importante como el cociente intelectual (CI), o incluso más".

Debido a la gran capacidad de las mujeres para gestionar dinámicas sociales, continua Semper, estas son capaces de unir a las personas y obtener mejores resultados comerciales: "Mi experiencia es que a las directivas se les suele dar muy bien escuchar", explica. "Tienen paciencia y humildad, son capaces de lidiar con la complejidad y entienden las relaciones entre las emociones y las acciones. Se involucran más y tienen más empatía, lo cual es necesario para conseguir que todo el mundo participe en este proceso".

Necesitamos líderes que tengan verdadero interés y confianza en la gentePor último, Teresa Graham, Head of Global Product Strategy de Roche, destaca la importancia de reunir diferentes perspectivas y puntos de vista para que los equipos sean más creativos y eficaces. "Se trata de ser capaz de encontrar enfoques innovadores para hacer frente a los retos, ya sea a título individual o colectivo", afirma Graham. "En Roche nos hemos centrado mucho en dar poder de decisión a equipos pequeños y autónomos, y hemos eliminado aquellos procesos que nos hacen más lentos. Necesitamos líderes que tengan verdadero interés y confianza en las personas, un alto grado de conciencia cultural, y que sean capaces de transmitir ideas a las personas con las que trabajan sin importar la cultura o la geografía, porque si realmente quieres que las personas a tu cargo asuman responsabilidades, lideren y colaboren de nuevas maneras, tienes que confiar en ellas".

¿Cómo pueden las directivas contribuir a este cambio? "Una gran parte de la creatividad y la colaboración proviene de poner sobre la mesa diferentes puntos de vista y perspectivas basadas en la diversidad, ya sea de género, edad, origen geográfico o cualquier otra diferencia visible o invisible", señala Graham. "Otra parte procede de asegurar que se escucha a todo el mundo y que todos tienen la posibilidad de contribuir plenamente". También añade que las mujeres suelen crear redes de aprendizaje que integran y adoptan a adoptar diferentes puntos de vista de forma más natural. Todo ello significa que "las mujeres pueden ser grandes líderes y referentes a la hora de propiciar una mayor diversidad de pensamiento, fomentar la comunicación y la colaboración, y ofrecer oportunidades a quienes no encajan en el patrón tradicional".

Para las organizaciones que entienden la necesidad de trabajar y liderar con unos nuevos principios y filosofía de trabajo y que la diversidad es buena para los negocios, el mensaje es claro: las empresas necesitan identificar personas que cuenten con estas capacidades y asignarles puestos de liderazgo. Si bien esto ya era cierto incluso antes del COVID-19, ahora la pandemia ha puesto de relieve la importancia de un liderazgo empático y de colaboración que sea ágil en la toma de decisiones e implementación de las mismas. Las empresas que quieran beneficiarse de estas habilidades deberán redoblar sus esfuerzos para atraer, retener y motivar a las mujeres

LA COVID-19 Y LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Tue, 16 Jun 2020 00:00:00 +0200

La reducción de ventas ha sido desigual en el tiempo y en los países, con meses que supusieron hasta el 80% en febrero en China. EE.UU., Alemania, Francia, Reino Unido o Italia, la tuvieron posteriormente, en abril, oscilando entre el 60 y el 90%. Una esperada recuperación ya se ha producido en China y Corea entre marzo y abril, pero ello no impedirá que la primera mitad del año se aproxime a la disminución citada de alrededor del 30%.

Los años 2017 y 2018 fueron los de mayores ventas de automóviles: unos 92 millones, de los que 27 lo fueron en China, 17 en EE.UU. y los mismos en la UE. El presente 2020 se supone que serán solamente 73 millones, de ellos 32 el primer semestre, el más afectado por la pandemia y el segundo 41 millones, iniciando la recuperación. La incógnita está en que no se produzcan rebrotes de gravedad al comienzo del invierno y que, si se dispone de una vacuna eficiente a comienzo de 2021, pueda darse por concluida la influencia del COVID-19 en la economía mundial.

Sin embargo, los vehículos eléctricos de cualquier formato y variante parece que no van a ser afectados por estos problemas: aunque algo más ralentizada, su venta supuso el pasado 2019 unos 2,2 millones de unidades (el 2,6% del mercado global) y aunque en China si cayó mucho su venta en los cuatro primeros meses del año, no lo hizo en Europa, donde se vendió la misma cantidad que en 2019. Para mejorar la recuperación, China que había propuesto ir reduciendo las ayudas a su compra hasta 2022, ha suspendido esta decisión para continuar aplicándolas. Es evidente que los vehículos eléctricos son más caros que los de motor a combustión y que su economía se basa en las ayudas públicas y la economía en el consumo, pero, a pesar de todo, las previsiones son que los ventas en 2020 sean las mismas o un poco mayores que las del pasado año, posiblemente alcanzando los 2,3 millones de vehículos.

Si esto se cumpliese, a final de este año, circularán en el mundo unos 10 millones de automóviles eléctricos y, de ellos, casi la mitad en China.

10 pautas para desarrollar una comunicación eficaz con tus clientes

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 10 Jun 2020 00:00:00 +0200

Todas las empresas se han visto afectadas por la crisis y, en consecuencia, han tenido que modificar sus estrategias y planes de comunicación con el objetivo de afrontar la crisis de la mejor forma posible. Pese a todo, no siempre resulta sencillo comunicar de forma oportuna y adecuada. Por ello, el CEO de 3AW España, Miguel Ángel Rodríguez Caveda, ganador de tres premios EMMY de la Academia de las Artes y las Ciencias de la Televisión de EEUU y experto en gestión de crisis, ha establecido una serie de consejos para que las empresas se comuniquen de manera efectiva con sus clientes durante este periodo:

Impulsar la comunicación interna: Ahora más que nunca, resulta imprescindible comunicar de forma clara, abierta y frecuente acerca de los cambios que la empresa ha adoptado en respuesta a la pandemia y lo que se espera en el futuro. Además, es un buen momento para recordar a los empleados la misión y los valores de la compañía.
Transparencia tanto con los públicos internos como con los clientes y consumidores: En este plan de desescalada lleno de incertidumbre, es necesario aclarar lo antes posible las medidas que se van a llevar a cabo desde la compañía para paliar las consecuencias motivadas de esta crisis, tanto a corto como a medio plazo. En este sentido, se debe prestar especial atención tanto a los canales sociales y la relación con los medios como a la comunicación interna.
Ser empático: Los clientes buscan a empresas en las que poder confiar para obtener orientación y claridad. Por eso, a la hora de comunicarte con tus clientes o potenciales clientes, es fundamental mostrar empatía, poniéndote en su lugar y mostrando tu ayuda. Asimismo, es necesario estrechar lazos y mantenerse unidos para afrontar la situación de la mejor manera posible. Ahora más que nunca es el momento de poner todo nuestro expertise al servicio de las marcas y su reputación.
Adaptar el mensaje al receptor: Trata de ser empático con el receptor, poniéndote en su lugar, especialmente si tienes que comunicar malas noticias.
Escuchar: El mensaje que se quiere transmitir es muy importante, pero también lo son los sentimientos, opiniones e inquietudes del receptor. Si no permitimos que nuestro destinatario se exprese, la comunicación se deteriora. Haz que el otro se sienta comprendido, escuchado y válido.
Utilizar un tono suave y pausado: Es importante mantener un tono de voz calmado y suave, que haga más sencilla la comunicación y ayude a la otra persona a calmarse y escuchar el mensaje completo. Esto es especialmente necesario en situaciones complicadas o que pueden provocar reacciones violentas.
Ser claro, conciso, honesto y sincero: Para comunicar es necesario ser claro y concreto, honesto y sincero, evitando rodeos que pueden aumentar la preocupación del receptor y dificultar el proceso comunicativo.
Destacar los aspectos positivos: Es fundamental resaltar aspectos favorables y, sobre todo, utilizarlos de forma constante como parte del discurso.
Elaborar las correspondientes actas y resúmenes tras las llamadas: Si esto ya era importante hacerlo tras una reunión presencial, ahora resulta imprescindible para que todos los miembros del equipo estén informados y no se pierda nada de lo que se ha acordado.
Implicación del equipo: Todos los trabajadores deben esforzarse y estar disponibles durante la jornada laboral para los clientes, con el fin de que se sientan atendidos de forma prioritaria.

7 consejos que ayudarán a las empresas a superar los desafíos que plantea la actual pandemia

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Wed, 27 May 2020 00:00:00 +0200

En este artículo, quiero ofrecer 7 consejos clave, producto del intenso trabajo de DuPont Sustainable Solutions con cientos de empresas de todos el mundo, que ayudarán sin duda a las organizaciones a recuperarse de esta crisis de forma eficaz.

1. Priorizar a los trabajadores

Aunque sea grande la presión de las finanzas y los accionistas en estos momentos, si los líderes no priorizan la seguridad y la salud de sus trabajadores, el daño causado puede llegar a ser aún mayor. Por ejemplo, mientras que empresas líderes como Nike y UnderArmour anunciaron al comienzo de la pandemia que cerrarían sus tiendas tanto de EE UU como de Canadá y Europa y pagarían a sus empleados por sus jornadas de trabajo perdidas, Adidas, sin embargo, decidió mantener sus tiendas abiertas a toda costa1. Esta decisión inevitablemente tuvo que ser revocada al día siguiente y, aunque la medida apenas tuvo recorrido, este enfoque reactivo sí generó un importante efecto negativo en la moral de los empleados, además de dañar la reputación de la marca entre los consumidores.

2. Conocer los riesgos y cómo mitigarlos

Es importante identificar a qué amenazas y riesgos existentes está expuesta la empresa y proponer controles para mitigarlos. Normalmente, el análisis de riesgo se centra en la probabilidad de ocurrencia de un incidente pero, en este caso, es importante centrarse en las vulnerabilidades. Esto es, concretar qué pasaría si se manifestaran y cuáles serían las medidas potenciales de control que se podrían poner en vigor.

Por ejemplo, Laird Performance Materials, empresa internacional de elementos de protección para productos de alta tecnología, adoptó una rápida acción para proteger a sus empleados y a sus negocios al aproximarse el coronavirus3. Después de cerrar sus plantas durante el Año Nuevo chino, pudieron reincorporar al 98% de su plantilla después de un mes de paralización, sin empleados infectados. Los pedidos de los clientes se sirvieron a tiempo y la empresa incluso llegó a aumentar su capacidad para cumplir con los altos niveles de demanda4. El encargado del equipo de COVID-19 de la empresa señaló, como factor clave del éxito, el haberse centrado en el análisis de riesgo para proteger de forma eficaz tanto a sus empleados como sus operaciones5.

3. Ser ágil y saber adaptarse

Las empresas que han sido capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda han sido aquellas que han alcanzado el éxito. Los negocios que triunfan en estos momentos son aquellos que han sido capaces de crear productos o servicios para combatir la epidemia, o bien de abastecer al público en un nuevo contexto. Tal ha sido el caso de Woolworth’s, empresa minorista de alimentación en Australia, que tomó la decisión de empaquetar todos aquellos productos de alimentación considerados como esenciales, con lo que desplazó el trabajo de las tiendas llenas de gente a los almacenes. Además, se asociaron con DHL y con la oficina de correos de Australia para enviar los paquetes en lugar de utilizar su ya desbordada flota. Esta iniciativa, destinada a los clientes mayores y los más vulnerables, vino a reducir el riesgo de exposición de éstos al tiempo que garantizó unos ingresos constantes a la empresa.

4. Impulsar la gestión del cambio en la cultura laboral

Las empresas que han sido capaces de adaptar sus estrategias corporativas de forma eficaz, al tiempo que se centraban en los medios tácticos para implementar estos cambios, han sido capaces de conseguir el nivel de agilidad necesario para sobrevivir. El enfoque debería ajustarse a la oportunidad, la normativa local, las cadenas de distribución y los recursos disponibles.

5. Ajustar y reajustar

Esta crisis está impactando a unos sectores y espacios geográficos más que a otros, influida por el grado de criticidad del producto/servicio, el nivel de restricción impuesto por cada Gobierno y cómo hayan sido afectadas las cadenas de distribución, entre otros factores. En algunos casos, el impacto ha intensificado debilidades subyacentes en el mercado, garantizando virtualmente un tiempo de recuperación extremadamente largo. Con tantas variaciones, es importante que las empresas realicen un análisis integral sobre la mejor manera de ajustar su enfoque de producción y ventas para captar estos matices.

Por ejemplo, Keytone Dairy, empresa de productos lácteos de Nueva Zelanda, logró un crecimiento significativo en su facturación adaptando su oferta al mercado chino durante esta crisis. En una carta a sus inversores, fechada a finales de febrero, la empresa explicaba que habían recibido mucho “interés para los mercados chinos sobre productos nutricionales exclusivos de alto valor que mejorasen la inmunidad”. Asignaron un equipo de desarrollo de producto para lanzar nuevas líneas de productos como una cuestión prioritaria. Un mes más tarde, impulsados por la capacidad adicional de una nueva instalación on-line, la empresa comenzó a recibir un número récord de pedidos. En una carta de principios de abril enviada a los inversores, el CEO destacó que los pedidos recibidos en 24 horas eran 210% mayores que los resultados auditados del ejercicio financiero 2019.

6. Re-imaginar el futuro

El impacto de esta pandemia tendrá repercusiones en el tejido social y económico de las sociedades en todo el mundo durante algún tiempo. A pesar de que el panorama se adivina sombrío en muchos casos, el viejo adagio “en toda crisis hay una oportunidad“ es cierto para algunos. Así, empresas de logística como Amazon, de tecnología como Netflix y Citrix Systems, farmacéuticas como Gilead Sciences y Vertex Pharmaceuticals, de alimentación y productos de consumo como Walmart e incluso la empresa de minería de oro Newmont están teniendo buenos resultados en la Bolsa de Nueva York.

7. Focalizar en la digitalización

Esta pandemia está acelerando todo lo relativo al ámbito digital. Y es que el momento actual es perfecto para digitalizar la experiencia del cliente si todavía no lo han hecho. El primer paso, y el más importante, es mostrar verdadera preocupación. Asegurarse de que toda la difusión digital esté alineada con los propósitos y valores de la empresa, no quedándose solo en un conjunto de emails comerciales. Más allá de esto, el itinerario del cliente debería simplificarse lo máximo posible, con toda la información necesaria disponible para tomar la decisión de compra, además de mejorar la experiencia móvil, considerar ofrecer servicios digitales o para empresas Business to Consumer (B2C), modelos de actualización de la subscripción u opciones de entrega a domicilio. Interactuar con los clientes en las redes sociales puede generar también confianza y los conocimientos adquiridos a través de la escucha electrónica pueden ser utilizados por los equipos de marketing y ventas.

En definitiva, mientras la incertidumbre y la alarmante amenaza de una profunda recesión mundial continúen acechando a los directivos de todo el mundo, la utilización más productiva del tiempo pasa por centrarse en aquello que se puede controlar. Así, la protección de los empleados y el control de riesgos minimizará causas que podrían generar interrupciones en el negocio, facilitando el espacio para adaptarse y evolucionar. Ahora es el momento para que las empresas sean revolucionarias y abracen nuevas ideas y formas de trabajar. Porque enfocarse en la adaptación, la gestión y mitigación del riesgo, la innovación y la digitalización es la clave para que las empresas no solo sobrevivan y protejan a sus trabajadores sino que, en última instancia y por extensión, consigan rescatar la economía. Verdaderamente es adaptarse o morir.

Cómo el deep learning impulsa la hiperpersonalización de la publicidad digital

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Fri, 22 May 2020 00:00:00 +0200

Cuando se trata de personalizar campañas, los datos se combinan con el machine learning para ofrecer a los clientes mensajes perfectamente segmentados en cada paso del customer journey, adaptándose constantemente a las necesidades cambiantes del target específico.

Este enfoque de ofertas personalizadas requiere una comprensión profunda del cliente, que va más allá de la recopilación de datos básicos tales como la tasa de conversión o la tasa de abandono del carrito. Transmitir el mensaje correcto significa comprender por qué un cliente toma una decisión en un momento determinado del customer journey y cómo estas interacciones tienen realmente sentido.

El engagement de valor se percibe como menos intrusivo

En 2015, el uso de ad blockers aumentó en un 41% a nivel mundial, en comparación con el año anterior. En aquel entonces, esta tendencia le costó al mercado alrededor de 21.8 mil millones de dólares en visualizaciones de anuncios. Según un informe de investigación de Teads, los anuncios intrusivos (como por ejemplo los anuncios que hacen que se colapse la página de inicio o los banners que no se pueden cerrar o los que aparecen en pop up delante de la página que se está viendo) fueron la principal razón para que los consumidores instalaran un bloqueador de anuncios. En concreto, el uso de ad blockers en España tiene como último dato oficial el publicado por IAB Spain en abril de 2019, cuando se determinaba que se había elevado hasta el 26% el porcentaje de usuarios que los empleaban.

Los usuarios están enviando una señal clara. La industria publicitaria necesita crear anuncios y experiencias que sean menos intrusivas. Una campaña de retargeting correctamente implementada puede ser relevante sin ser intrusiva. ¿Cómo se crean anuncios relevantes? Mediante la orientación basada en la ubicación geográfica, los hábitos de navegación online, la información demográfica y el contexto de los usuarios. Cuanto más relevantes sean los anuncios, menos probable es que los consumidores los bloqueen. Actualmente, solo uno de cada cinco clientes en todo el mundo indica que las empresas con las que hacen negocios personalizan su experiencia en función de sus necesidades, preferencias e interacciones anteriores. Esto significa que hay mucho margen para que las empresas se diferencien y tengan más personalidad.

Personalización de las experiencias

Para atraer y fidelizar clientes hay que ofrecer experiencias personalizadas. Además, esto puede representar también un aumento significativo de los ingresos. En lugar de centrarse solo en el comportamiento de compra y las preferencias o la información básica, como la dirección del domicilio o el número de niños, la personalización ofrece experiencias muy relevantes, que se centran en las necesidades del cliente en un momento determinado. También tienen en cuenta el contexto en constante cambio en el que los consumidores toman sus decisiones de compra.

La personalización de la experiencia del usuario se puede lograr mediante el análisis predictivo, la inteligencia artificial. Este tipo de tecnologías permite a las empresas recabar nuevos insights de los consumidores. Además, los desarrollos digitales abren puertas a nuevos servicios y puntos de contacto, que ayudan a satisfacer las circunstancias cambiantes del cliente en tiempo real.

Implementar el deep learning

La implementación de la tecnología deep learning, una forma de analizar e identificar con mayor precisión las necesidades de los consumidores mediante el uso de algoritmos y modelos de datos, permite un retargeting hiperpersonalizado y de gran efectividad orientado al consumidor. La orientación basada en algoritmos deep learning permite lanzar ofertas rápidas y personalizadas para cada usuario único, logrando como resultado campañas que solo ofrecen recomendaciones relevantes. Esto conduce a una experiencia menos frustrante para el usuario y una mayor efectividad para los anunciantes.

Usando la inteligencia artificial, se puede enviar automáticamente la oferta correcta de una manera adecuada. Debido a que las experiencias hiper-relevantes requieren una buena comprensión de cada cliente, es imprescindible contar con datos sólidos. El deep learning ayuda a los retargeters a analizar más allá que simplemente el comportamiento básico de un usuario, centrándose también en cuánto tiempo los usuarios visualizan determinados productos, con qué frecuencia visitan ciertos ecommerce e incluso el orden de las páginas que han visitado dentro de la propia web.

Con esta información, la tecnología puede determinar con precisión el comportamiento del usuario online y predecir cuáles serán sus intenciones. Utilizando grandes cantidades de datos históricos, la tecnología de retargeting puede adivinar en qué productos están interesados los usuarios y qué buscarán en el futuro. Esta información ayuda a decidir qué anuncios u ofertas deben mostrarse. Los algoritmos de deep learning ayudan a analizar ofertas y determinar cómo de interesantes son para un usuario específico. El algoritmo también facilita la determinación de qué contenido o anuncio debe mostrarse. Los retailers ya no tienen que simplemente "probar", tendrán evidencia y actuarán de acuerdo con los datos.

Mantenerse actualizado

El comportamiento del usuario es un panorama dinámico que cambia todo el tiempo. Los algoritmos avanzados pueden adaptar y aprender cómo rastrear estos movimientos y llegar a conclusiones inteligentes. De esta manera, se puede crear un perfil de comportamiento en tiempo real que no solo se basa en lo que hace el cliente en el ecommerce, sino en cómo responde a las ofertas. Y esa es la información que puede llevar sus anuncios "personalizados" a anuncios hiperpersonalizados modernos impulsados por deep learning.

¿Cómo será el consumidor pospandemia?

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Thu, 21 May 2020 00:00:00 +0200

La crisis de la COVID-19 ha impulsado el comercio electrónico y el comercio automático, según los expertos.

Desde papel higiénico en los inicios de la pandemia hasta tinte, pasando por la harina, durante esta crisis el consumidor ha modificado su consumo y también su modo de hacer la compra. Pero ¿cómo será el consumidor de después de la pandemia? «Es evidente que muchos consumidores han tenido que probar el canal en línea como consecuencia de esta crisis, y se han dado cuenta de lo cómodo y seguro que es para ellos. Esta experiencia incrementará la cuota en línea de cada cliente», afirma Juan Carlos Gázquez-Abad, profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. De hecho, este mes de abril en España, el canal en línea de gran consumo ha conseguido de promedio un 40% más de compradores que en 2019.

«El confinamiento ha hecho que el segmento de la población que menos compraba por internet, los mayores de 55-60 años, ahora es el que más ha necesitado hacerlo, sobre todo los mayores de 70 años, que son los más vulnerables a la enfermedad y los que, por tanto, más confinados deben estar y sin ayuda de sus familiares», afirma Neus Soler, profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. Según datos de Kantar, cada semana se ha ido incrementando el tamaño de las cestas de compra, y han ganado peso todos los perfiles de edad e incluso las categorías de productos frescos, que hasta ahora eran la asignatura pendiente de la compra por internet. «En el sector de la alimentación, la venta en línea de productos frescos no acababa de cuajar. El consumidor prefería comprar este tipo de producto presencialmente, pero el confinamiento la está favoreciendo; si el consumidor comprueba que el producto que recibe en casa cumple sus expectativas, es muy probable que después de la crisis siga haciéndolo así», explica Soler.

Pero, pasada la cuarentena, ¿los consumidores volverán a su rutina o serán fieles a estos nuevos hábitos? «Muy probablemente, este consumidor sénior continuará comprando por internet porque ha perdido el miedo a hacerlo; las personas mayores han superado la inseguridad y la desconfianza que el comercio electrónico les generaba y han podido comprobar la comodidad que representa», responde Soler.

Crece el a-commerce, la compra en línea programada y automática

Pero no solo el comercio electrónico (e-commerce) ha ganado adeptos durante el confinamiento. «La situación de la COVID-19 ha impulsado el comercio electrónico, pero lo mismo está sucediendo con el comercio automatizado (a-commerce), sobre todo por la comodidad que significa para el consumidor», afirma Xavier García, profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. El comercio automatizado (a-commerce o automated commerce) es una forma de comprar en la que el cliente programa una determinada compra y automatiza el proceso sin necesidad de participar nuevamente en él. Normalmente se usa para productos recurrentes o que se consumen de forma habitual. «Hay productos de poco valor que necesitamos en nuestro día a día pero que solo nos acordamos de comprar cuando faltan (productos de limpieza, aseo personal, determinados alimentos…). Si llegan a nuestro domicilio sin tener que pedirlos, con la periodicidad adecuada, es un ahorro de tiempo y de problemas», afirma García. El experto añade que, si los grandes operadores de comercio automatizado consiguen afinar sus algoritmos, se implantará en muchos más hogares. «Además, los operadores, al poder prever el volumen de compras de un producto por parte de cada consumidor, pueden ofrecer precios mucho más competitivos», señala.

Pero el consumidor de después de la pandemia no solo comprará por internet: los expertos coinciden en que tendrá una vertiente dual, en línea y presencial. «Se continuará comprando en línea porque hay mucha gente que tiene miedo a ir a las grandes superficies. Posiblemente esto empujará al pequeño comercio de proximidad, que ofrece un producto de calidad y a un buen precio y que no presenta las aglomeraciones de gente que pueden presentar las grandes superficies», explica Ana Isabel Jiménez Zarco, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. En esta línea, según datos de Kantar, los supermercados de barrio o regionales y las cadenas con más presencia en barrios —como DIA o Eroski— han ganado cuota en el mercado de gran consumo frente a los grandes hipermercados.

Volverá a la marca blanca y estará más atento a promociones y ofertas

La grave crisis económica que deja esta pandemia implica directamente una pérdida de capacidad económica de los consumidores. «Probablemente apostarán por productos más básicos y baratos y racionalizarán su compra, de forma similar a lo que sucedió en la crisis del 2008», afirma Gázquez-Abad. Para el experto, asistiremos a una nueva reducción de la oferta de muchas cadenas –no tan acentuada como en la crisis anterior- a fin de poder ofrecer una cesta de la compra más barata sin que deje de ser completa. Un consumidor con pérdida de capacidad económica será un cliente más atento a las ofertas y promociones. «Incrementará la sensibilidad al precio del consumidor y, por lo tanto, su sensibilidad a las promociones. Es probable que asistamos a un incremento de la presión promocional en muchas cadenas y marcas», explica Gázquez-Abad.

«En este contexto, muchas de las marcas de distribuidor o marcas blancas se van a ver beneficiadas, ya que una mayor racionalización, fruto de una menor capacidad económica, llevará al consumidor a valorar más aquellas marcas con mejor relación calidad-precio», añade Gázquez-Abad. Aunque vaticina un incremento de las marcas blancas, el experto afirma que será leve, lejos del crecimiento del 10% de cuota de mercado que se produjo entre los años 2007 y 2013, por ejemplo.

«La forma de consumir será más controlada porque las economías domésticas se verán perjudicadas. La tendencia ecológica de los últimos años dependerá del poder adquisitivo de cada familia: el producto ecológico suele ser más caro y, por tanto, puede convertirse en el "lujo" de las economías altas», afirma Soler. Además, la experta añade que, «aunque las marcas blancas han introducido cada vez más el producto ecológico en sus gamas, y dado que la crisis económica que sufrimos ahora disparará el consumo de marcas blancas (como ocurrió en la última crisis), si los precios son asequibles, podría ser que el consumidor consuma marca blanca, pero también producto ecológico», añade la experta.

El consumidor paga con tarjeta por miedo al contagio

Según datos del banco móvil N26, la retirada de efectivo en España cayó un 68 % durante el mes de marzo, en el inicio del confinamiento. De hecho, esta es la primera crisis en la que la demanda de efectivo disminuye en lugar de aumentar. Así, el pago con tarjeta será la modalidad preferida de los consumidores, y eso es una buena noticia para los vendedores. «Como consecuencia del miedo al contagio, es casi seguro que el consumidor utilizará menos efectivo para realizar sus compras en supermercados (y, en general, en los comercios minoristas) e incrementará el uso de la tarjeta y de medios de pago móvil», afirma Gázquez-Abad. Además, añade que «eso beneficia también a las tiendas, ya que está demostrado que el uso de tarjeta —en lugar de efectivo— incrementa el nivel de impulsividad de las compras y aumenta el gasto medio por cada ocasión de compra». Este factor puede incrementar el número de acciones promocionales en los puntos de venta para estimular las compras impulsivas y no planificadas.

El consumidor de moda, ¿cambiará?

Y el consumidor de moda, ¿modificará su patrón de consumo en detrimento de la moda rápida (fast fashion) o saldrá a comprar masivamente? «Mucha gente aprovechará la apertura de las tiendas físicas como una forma de "salir" y "disfrutar" del desconfinamiento. Aparte de la compra de productos de moda y complementos, el consumidor utiliza la visita a las tiendas como una manera de obtener un valor no funcional sino más bien relacional, hedónico o de distracción», señala Jiménez Zarco.

En esta línea, Neus Soler concluye que aunque la gente haya adoptado ya una conciencia medioambiental, si pasa dificultades económicas hará pasar el interés individual por encima del colectivo o comunitario. De modo que si su economía no les permite comprar un producto ecológico o producido de forma sostenible por ejemplo, por buena voluntad que tenga, no podrá colaborar con el medio ambiente.

TESLA AVANZA EN LA CONSTRUCCIÓN DE SU PLANTA ALEMANA

REVISTA DYNA MANAGEMENT — Mon, 04 May 2020 00:00:00 +0200

La incidencia de la pandemia por covid-19, algunas dificultades por el tipo de terreno que ha hecho necesario reconsiderar las cimentaciones y ciertas dudas sobre el consumo por la planta de agua, relativamente escasa en la zona, ha podido producir algún retraso en las obras, pero se espera que no afecten al programa de iniciar la producción de vehículos el mes de julio de 2021.

La factoría con sus terrenos anejos ocupa la extensión de unas 300 hectáreas e inicialmente se enfocará a la fabricación del llamado model Y un SUV de tamaño medio, versión crossover del model 3 y con una autonomía de algo más de 500 km. La capacidad de la planta se ha fijado en unos 10.000 vehículos semanales que llegarán a ocupar a 12.000 empleados. TESLA ya tiene otros centros en Europa, como el de Tilburg (Holanda) donde ensambla modelos S y X, así como Tesla Grohmann Automation de Prüm (Alemania), especializada en automatizar los procesos productivos: es total ya ocupa a cerca de 5.500 personas.

Para superar los problemas citados y mejorar los eventualmente creados por las obras, TESLA se ha comprometido a replantar en la zona una superficie de árboles tres veces superior a la ocupada, recuperando con árboles autóctonos el hábitat general, buscando por tratamiento de las aguas una solución estructural para la comunidad. Los techos de paneles solares ayudarán a la aportación de energía renovable respetando los objetivos del “Energiewende” de Alemania. Esta factoría se suma a las que los constructores alemanes Volkswagen, BMW y Daimler dedicarán a los vehículos eléctricos que impulsarán la transformación europea de la automoción.

Según los esquemas iniciales del proyecto, la fábrica de TESLA dispondrá de ensamblaje de baterías y motorización (1) y construcción de asientos (2). La línea se inicia por la fabricación de partes en plástico, taller de prensas y fundición (9), construcción del habitáculo (8), pintado (4) y montaje final (3). Otros servicios corresponden a tratamiento del agua (7), almacén (6) y suministros (5) y exteriormente la pista de pruebas (11) y el depósito (12) La línea férrea que pasa junto a los límites de la factoría será dotada de una estación (10) con conexión de mercancías para la llegada de componentes y salida de vehículos.